Der Neugestalter

Sie haben Imperial Logistics International (ILI) völlig neu strukturiert. Sind Sie ein knallharter Sanierer? Nein. Ich habe zwar in meiner Karriere schon einige Male Unternehmen saniert oder sanieren müssen. Zuletzt einen amerikanischen Pharmakonzern. Meine Kollegen und ich haben damals den Konzern umstrukturiert und auch ausgebaut. Neugestaltung ist meine Passion. Nicht zu sanieren und damit Einheiten zu schließen. Ist ILI ein Sanierungsfall? Nein, keineswegs. Das Unternehmen steht gut da. Wir erzielen eine operative Marge von fünf Prozent. Schon deshalb ist die Bezeichnung "knallharter Sanierer" nicht zutreffend. Ich würde es als "neu ausrichten" bezeichnen. Wenn ILI so gut dasteht, wie Sie sagen, warum dann die "Neuausrichtung"? Wir haben in unserem Konzern eine Vielzahl an Unternehmen, weshalb viele Kunden nicht mehr wussten: Für was steht ILI? Welche Strategie verfolgen wir? Deshalb haben wir eine neue Strategie entworfen, die einfach und nachvollziehbar ist. Damit wollen wir auch unsere zahlreichen Kundenbeziehungen zwischen den Divisionen besser nutzen. Was verstehen Sie darunter? Nehmen Sie einen Großkunden aus der Chemie: Den hat unsere Shipping-Group mit Binnenschifffahrtsleistungen versorgt, den hat unsere Sparte Chemical Manufacturing bedient und auch unser Straßentransportbereich war für den Kunden tätig. Ein anderes Beispiel: Alleine die Shipping Group hat 23 Tochtergesellschaften: Ein Unternehmen fuhr den Rhein rauf, das andere den Rhein runter, ohne dass diese miteinander gesprochen und Synergien erzielt hätten. Zum Teil waren sie sogar Wettbewerber. So konnte es aber nicht weitergehen. Da bleibt am Ende Geld auf der Strecke liegen. Entspricht dann die finanzielle Situation von ILI Ihren Vorstellungen? Man kann immer besser sein und will sich immer verbessern. Hinsichtlich der Kosten und der Produktivität sind wir gut aufgestellt verglichen mit anderen Wettbewerbern in Deutschland oder Europa. Deshalb kam der primäre Impuls für die Umstrukturierungen auch nicht aus der finanziellen Ecke, sondern in der Darstellung nach außen: Imperial Logistics International hat einen Außenumsatz von rund 1,6 Milliarden Euro, wird aber so im Markt nicht wahrgenommen. Zusammen mit unseren Kollegen von Imperial Logistics in Afrika beträgt der gesamte Logistikumsatz der Imperial Holdings Limited sogar 3,26 Milliarden Euro. Je nach Kunde sind wir mal die netten Leute von der Binnenschifffahrt - das ist auch unsere größte Einzeldivision - oder mal der Nischenplayer in der Chemie oder Partner für die ganze Werkslogistik im Automobilbereich. Welche Wachstumsziele streben Sie an? Wir wollen von 1,6 Milliarden Euro Umsatz auf über 3 Milliarden Euro bis 2020 wachsen, vielleicht sogar etwas mehr. Das ist ein ehrgeiziges Ziel. Wie wollen Sie das realisieren? Zum einen über Akquisitionen. Wir werden kleine Zukäufe tätigen, um unser bestehendes Portfolio zu ergänzen. Aber wir trauen uns auch eine große Akquisition zu. Bislang war der größte Zukauf Lehnkering. Das Unternehmen erwirtschaftete damals einen Umsatz von 450 bis 500 Millionen Euro. Und organisches Wachstum? Auch hier sehen wir Potenzial. Organisch haben wir uns ein jährliches Plus von fünf bis acht Prozent pro Jahr vorgenommen. Wie wollen Sie das erreichen? Ein Beispiel: Eines unserer Tochterunternehmen ist bei seinen Kunden in der Automobilindustrie ganz nahe dran. Aber Kunden aus der Konsumgüterindustrie waren ein unbeschriebenes Blatt. In unserer alten Struktur spielte der unternehmensübergreifende Vertrieb, das Key Account Management, eine zu geringe Rolle. Jedes Unternehmen hat für sich agiert, seine eigenen Kunden im Blick gehabt, nicht jedoch über den Tellerrand gesehen. Hier sehen wir großes Potenzial für organisches Wachstum, in dem wir Prozesse und Know-how auf andere Branchen übertragen. Wenn Sie von Zukäufen sprechen: Was für Unternehmen haben Sie im Blick? Wir prüfen eine Vielzahl von Alternativen. Dafür haben wir eine eigene Abteilung, die sich um nichts anderes kümmert. Sie erstellt eine Liste interessanter Unternehmen, auf der etwa 20 bis 30 Namen stehen. Wer steht da ganz oben? Das wüsste ich auch gerne (lacht). Nein, das darf ich natürlich nicht verraten. Gibt es denn bestimmte Regionen, in denen Sie tätig werden wollen? Wir sind in drei konkreten Fällen aktiv: ein Unternehmen in Asien, eines in den USA und eines in Europa. Ich würde gerne alle drei realisieren, aber das müssen wir abwarten. Das sind alles keine Großunternehmen. Deren Umsatz liegt unter 100 Millionen Euro. Aber alle würden - auch unter geografischen Gesichtspunkten - gut zu uns passen. Heute machen wir ja immer noch 65 Prozent unseres Umsatzes in Deutschland, weitere 15 Prozent entfallen auf die Benelux-Länder. Wir wollen in anderen Regionen zulegen, beispielsweise in China, wo wir derzeit zehn bis zwölf Millionen Euro Umsatz machen. Die USA gehören auch dazu, aber dort stehen wir noch am Anfang. ILI hat auch in Europa noch zahlreiche weiße Flecken: Spanien, Italien, Südosteuropa und der Wachstumsmarkt Türkei. Das stimmt. Für den Eintritt in neue Märkte haben wir zwei Strategien: Die eine lautet "den Kunden folgen". Das haben wir in Südamerika gemacht. In Paraguay sind wir einem Stahlkunden gefolgt und haben über 100 Millionen Euro in neue Schubeinheiten investiert. Als zweite Strategie schweben uns Akquisitionen vor, auch in Europa. Ist auch vorstellbar, dass Sie sich von Unternehmen in dem ILI-Konzern trennen? Wir schauen uns permanent unsere Struktur an: Passt unser Portfolio? Da kann es dann auch sein, dass wir uns von Unternehmensbereichen trennen. Wird sich ILI im Kundenkreis verstärkt Großunternehmen zuwenden? Wir machen schon beides: Wir haben viele Konzerne als Kunden, aber auch Mittelständler. Bislang bestand ILI im übertragenen Sinne aus vielen kleinen Schiffen. Jetzt wird daraus ein "Dickschiff". Haben Sie nicht Angst, dass ILI die Wendigkeit, die Flexibilität verliert? Das wollen wir natürlich nicht. Was wir beibehalten, sind unsere rechtlich selbstständigen Unternehmen - weit über 100 in unserem Konzern. Aber diese Unternehmen haben wir im Wesentlichen aufgeteilt in zwei Divisionen: Transport Solutions und Supply Chain Solutions. Dahinter verbergen sich keine großen Holdings oder Managementkapazitäten. Das sind unsere Markennamen. Dann kommt eine Unterteilung nach Verkehrsträger in der Division Transport Solutions und nach Branchen in der Division Supply Chain Solutions. Und direkt unter der Marke tauchen die Unternehmen mit den Geschäftsführern auf. Wir haben also keine neue Ebene eingezogen. So erhalten wir unsere Wendigkeit. Die Zentrale, die Dachmarke Imperial Logistics International, wird kein großer Tanker, sondern wir bleiben effizient mit einer direkten Führung. Sie haben bekannte Namen im Konzern wie Lehnkering, Panopa oder Gillhuber. Verschwinden diese Marken jetzt vom Markt? Nein. Sie bleiben als Legaleinheiten erhalten und werden beispielsweise im Briefkopf oder auf den Visitenkarten weiterhin präsent sein. Auch die Ansprechpartner bleiben die gleichen. Aber im Vordergrund steht die Marke Imperial Supply Chain Solutions oder Imperial Transport Solutions. In welchen Segmenten wollen Sie wachsen? Als jemand, der 20 Jahre in der Industrie gearbeitet hat, fand ich die Gespräche mit den Logistikdienstleistern immer schwierig, weil die in 99 Prozent der Fälle keine detaillierten Kenntnisse von dem Geschäft der industriellen Verlader hatten. Deshalb habe ich gesagt: Unsere Mitarbeiter sollen sich sehr gut im Automotive-Bereich, im Industrial-Bereich, in der Chemie und im Retail auskennen. Diese Branchen bedienen wir heute bereits, in denen wollen wir weiter wachsen. Daneben werden wir weitere Branchen andocken. Wir werden Experten holen, die etwas von der Branche verstehen und wissen, wie die Auftraggeber ticken. Welche Branchen sind das? Dazu gehört beispielsweise die Healthcare-Branche. Aber auch in unseren bereits bestehenden Branchen gibt es noch weiße Flecken wie in den Bereichen Aviation, Maschinenbau, Elektrotechnik oder bei den Druckmaschinenherstellern. Wie sieht es im Einzelhandel aus? Dort sind wir noch nicht aktiv. Und wir haben auch noch keine Entscheidung gefällt, ob wir dort tätig werden. Es ist ein schwieriges Geschäft, weil die Logistik der fast moving consumer goods nicht die anspruchsvollste Supply Chain ist. Deshalb ist dort der Wettbewerb groß. Aber sollten sich für uns interessante Möglichkeiten ergeben, werden wir diese sorgfältig prüfen. Wollen Sie mit der Expansion in andere Branchen in die Liga von DB Schenker, DHL und Kühne + Nagel aufsteigen? Ja und nein. Das Outsourcingpotenzial des europäischen Kontraktlogistikmarktes beläuft sich auf rund 450 Milliarden Euro. Da ist also noch ein Riesen-Potenzial. Ich würde mich gerne um komplexe und qualitativ anspruchsvolle Dienstleistungen mit hoher IT-Affinität und hoher Prozessgenauigkeit bewerben. Das sind Themen, die gut zu uns passen. Aber wir werden immer ein etwas spezialisierter Logistikdienstleister bleiben. Das halte ich für wichtig. Sehen Sie das Wachstum mehr in der Kontraktlogistik und weniger im Transport? In der Kontraktlogistik sehen wir das Potenzial für mehr Wachstum, das ist unser Fokus. Aber: Transport Solutions ist und bleibt unser Brot-und-Butter-Geschäft. Es ergänzt unsere Bestrebungen in der Kontraktlogistik ideal, weshalb wir auch im Transport wachsen wollen. Und wir verdienen dort tatsächlich auch Geld, weil wir effiziente Systeme haben und Nischen bedienen. Was sind die Treiber in der Kontraktlogistik? Ein wesentlicher Treiber ist sicher die immer engere Verzahnung zwischen den Beteiligten, zwischen den Prozessen. Dabei wird die IT immer wichtiger. Das sind komplexe Leistungen, die nicht jeder anbieten kann. Wir sehen uns gut aufgestellt, weil wir die richtigen Leute haben. Mit unserem neuen CIO wollen wir unsere Stärken in der IT noch weiter ausbauen. Das kostet Geld. Richtig. Das ist ein weiterer Vorteil, der für uns spricht: Wir haben auch die Kapitalkraft, zu investieren und somit unseren Kunden einen Mehrwert anbieten zu können. Die Binnenschifffahrt ist Ihr stärkstes Standbein. Aber in diesem Markt war und ist kaum Wachstum zu beobachten. Sie haben recht, der europäische Binnenschifffahrtsmarkt ist ein schwieriger Markt. Wir haben nach wie vor das Vorkrisenniveau vom Volumen her noch nicht erreicht. Deshalb brauchen wir als das größte Binnenschifffahrtsunternehmen in Europa - das wollen wir auch bleiben - neue Lösungen. Also suchen wir uns außerhalb von Europa Möglichkeiten wie Südamerika oder China. In Europa stagniert die Binnenschifffahrt. Nein. Zumindest nicht aus Sicht von Imperial. Wir denken, die Art und Weise, wie man die Binnenschifffahrt betreibt, kann noch verbessert werden. Mein Ziel ist es, die Abläufe zwischen den Beteiligten möglichst weit zu automatisieren und so den administrativen Aufwand zu verringern. Mir schwebt vor, dass der Kunde über einen Web-Zugang Zugriff auf eine E-Commerce-Plattform hat. Und dort seine Menge und Relation eingibt. Auf der anderen Seite wird freier Schiffsraum angeboten, hier sollen neben unseren eigenen freien Kapazitäten auch unsere Mitbewerber die Möglichkeit haben, Kapazitäten anzubieten. Der Kunde erhält dann eine Antwort auf die Frage, welche Schiffe diesen Auftrag zu welchen Konditionen abwickeln können. Dann bucht er, erhält die Rechnung und die Transportdokumente. Heute läuft das alles telefonisch und mit einem sehr eingeschränkten Kreis von Binnenschiffsanbietern, weshalb der Leerfahrtenanteil sehr hoch ist. Die auf der Plattform registrierten Schiffe könnten Positionsdaten übermitteln und so ein Tracking & Tracing ermöglichen. Es soll durch unsere Organisation ein vollautomatischer Abwicklungsprozess dargestellt werden, vom Kunden bis zum Partikulier, der den gesamten Prozess vereinfacht Wie weit sind Sie mit diesem Projekt? Wir sind mit dem Imperial Freight Management System (IFMS), so der Name, weit fortgeschritten. Der operative Prozess zur Optimierung unserer Schiffe funktioniert bereits. Wir haben das aber bislang noch nicht vermarktet. Damit werden wir in 2016 starten. Werden Ihre Wettbewerber mitmachen, wenn Sie als ILI Einblick in deren Kundenbeziehungen bekommen? Im Zweifelsfall machen wir es alleine. Dann bieten wir nur unseren Kunden diesen Vorteil einer schnellen Disposition. Damit hätten wir aus meiner Sicht einen klaren Wettbewerbsvorteil. Ist Ihre Flotte groß genug dafür? Ja, wir sind Marktführer in Europa und disponieren in etwa 700 Schiffe. Wäre es vorstellbar, IFMS auch auf andere Verkehrsträger auszudehnen? Ja, natürlich, wenn es dafür einen Bedarf gibt. Deshalb haben wir auch eine neutrale Bezeichnung gewählt. Laut Geschäftsbericht Ihrer Muttergesellschaft erwirtschaftet ILI eine operative Marge von fünf Prozent. Wollen Sie die steigern? Wollen ja. Aber dennoch lautet unser Ziel, diese auch im Vergleich zu den Wettbewerbern gute Rendite zu halten. Der Umsatz soll steigen, die Rendite nicht. Warum? Weil wir einiges vorhaben: die neue Marke zu etablieren, die Umstrukturierungen zu vollziehen, Investitionen wie in Paraguay zu tätigen. Das kostet Geld, weshalb wir zunächst mit einer konstanten Rendite zufrieden sind. Aber unser Weg geht nach oben. Sagen die Südafrikaner angesichts der verhaltenen Entwicklung in Europa irgendwann: Das reicht uns nicht mehr? Natürlich ist so etwas denkbar. Aber wir haben eine neue Strategie, eine neue Ausrichtung, ein Geschäft, mit dem wir Wachstum erzielen wollen. Das wird in Südafrika positiv beurteilt. Aber mit Sicherheit wird man auch genau hinsehen, ob wir mit dieser Strategie erfolgreich sind. Wir haben Renditevorgaben für Neuprojekte, die liegen im oberen einstelligen bis unteren zweistelligen Bereich. Die erfüllen wir größtenteils. Dann bekommen wir auch neue Projekte genehmigt. Aus dem Automotive-Bereich hört man immer wieder: Man könnte effizienter arbeiten, wenn mehr in IT-Systeme investiert würde. Die Dienstleister erwidern: Die Vertragslaufzeiten sind zu kurz, solche Investitionen rentieren sich nicht. Ist das zutreffend? Beides stimmt. Deshalb investieren wir ja auch massiv in neue IT-Systeme. Aber ich verstehe die Kollegen, die sagen, für einen verlängerten Jahresvertrag kann ich nicht ins Risiko gehen. Das würde ich auch nicht tun. Deshalb versuchen wir, einen möglichst hohen Standard bei uns im Haus zu etablieren. Wenn der Kunde mehr will, muss er mehr dafür zahlen oder Laufzeitgarantien geben. Ich kann mich ja mit niedrigeren Margen zufriedengeben, dann muss der Vertrag aber über eine längere Laufzeit gehen. Sie kritisieren, mancher Dienstleister verstünde das Geschäft des Verladers nicht. Kann man den Ball zurückspielen: Mancher Verlader versteht das Geschäft des Dienstleisters nicht? Ich glaube, beide Seiten müssen sich an die Nase fassen und enger zusammenarbeiten. Man darf auch nicht zu sehr nur auf die IT gucken, auf Themen wie Industrie 4.0. Man sollte auch das Beziehungsmanagement im Auge behalten. Es kann je nach Geschäft durchaus sinnvoll sein, jedes Jahr eine Ausschreibung zu machen und dann immer nur den Günstigsten auszuwählen. Auf Dauer jedoch macht dies meines Erachtens keinen Sinn. Die Auswüchse sind ja bekannt: Da stimmt dann die Qualität nicht, das Equipment ist veraltet oder die Mitarbeiter sind nicht motiviert, ein ganz wichtiger, nicht zu unterschätzender Faktor. Gehen Sie mit Ihren eigenen Dienstleistern fair um? Wir glauben ja. Es ist zwar immer eine Frage der Perspektive und man kann es nie allen recht machen, aber wir haben langfristige Verträge und Partnerschaften. Dennoch spüren auch wir den Druck im Markt. Wenn wir massiven Preisdruck erleben, dann müssen wir natürlich diesen Druck zumindest teilweise weitergeben, aber dies immer mit Umsicht und unter Berücksichtigung aller Interessen und Beteiligten. Mehr zum Thema finden Sie im Dossier Imperial www.verkehrsrundschau.de/dossiers Vita Carsten Taucke Vor einem Jahr wurde es bekannt gegeben: Imperial-Chef Gerhard Riemann übergibt das Ruder zum 1. Januar 2015 an Carsten Taucke. Der jetzige Vorsitzende der Geschäftsführung hatte sich das wahrscheinlich nicht träumen lassen, als er Riemann das erste Mal begegnete: Der stellte ihn damals als Auszubildenden zum Speditionskaufmann bei der Neska ein. Taucke hatte ihn wohl damals schon überzeugt. Der 50-Jährige sammelte nach einem Studium Erfahrungen im Speditions-, Logistik- und Produktionsmanagement. So gehörte er zehn Jahre lang in Deutschland und den USA zum Management der Industriekonzerne Mallinckrodt Medical und Dade Behring. Nach seiner Tätigkeit als Vorstand bei Fiege begann er 2010 bei Imperial. 2011 übernahm er den Vorsitz der Geschäftsführung der Imperial Shipping Holding. bb Das Unternehmen Imperial Logistics International Der Logistikdienstleister mit Sitz in Duisburg ist eine 100-prozentige Tochter der südafrikanischen Imperial Holdings Ltd. Er koordiniert und steuert alle internationalen Logistikgeschäfte der Imperial Holdings außerhalb von Afrika. Mit der Imperial Shipping Group, Lehnkering, Panopa, Neska und Brouwer sind fünf Logistikunternehmen mit ihren Tochtergesellschaften und Beteiligungen angeschlossen. bb