Wie Kombiverkehr verlorene Mengen zurückholen will

13,5 Prozent Mengen-Einbruch bei Kombiverkehr im vergangenen Jahr. Wenn Sie den Rückgang auf drei Hauptursachen herunterbrechen müssten: Wie viel war konjunkturbedingt, wie viel infrastrukturell bedingt und was war womöglich hausgemacht? Heiko Krebs: Das ist nicht ganz sauber zu trennen. Aber wir können sehr klar sagen, dass wir allein schon durch die aktuelle Betriebslage der Infrastruktur einen erheblichen Umsatzausfall hatten. Wir konnten im Jahr 2025 rund 4.000 Verbindungen nicht fahren. Das waren in der Regel Züge, die wir hätten fahren wollen und bei denen wir auch davon ausgegangen wären, dass wir Volumen dafür gehabt hätten. Sie sind aber aus Infrastrukturgründen nicht zustande gekommen. Das ist ein ganz erheblicher Anteil an verlorenem Umsatzvolumen. Natürlich spielt die Konjunktur ebenfalls eine Rolle. Wir waren 2025 im fast fünften Jahr der Rezession oder der wirtschaftlichen Stagnation. Aber im Wesentlichen haben wir infrastrukturell nicht reüssiert. Nicht die Nachfrage ist weggebrochen, sondern die Infrastruktur hat Ihr Geschäft ausgebremst? Krebs: In vielen Fällen ja. Wir reden nicht darüber, dass wir für all diese Züge kein Geschäft gesehen hätten. Wir reden darüber, dass wir sie nicht fahren konnten. Das ist ein fundamentaler Unterschied. Wo hat es Sie besonders getroffen? Auf welchen Relationen waren die größten Verluste zu sehen? Krebs: Die Entwicklung lässt sich nicht auf eine einzige Achse reduzieren. Wir hatten einzelne Effekte, wenn zum Beispiel ein Company-Train-Kunde ein Produkt anders organisiert. Dann wirkt sich das auf bestimmten Relationen deutlich stärker aus, als wenn überall nur ein paar Sendungen fehlen. Gleichzeitig hatten wir 2025 eine Portfoliobereinigung im Rahmen unserer Transformation. Und hinzu kommen statistische Effekte. So haben wir die maritimen Verkehre komplett in unsere Tochtergesellschaft ausgegliedert. Diese Verkehre tauchen dann nicht mehr in unserer Sendungsstatistik auf, sondern in der Konzernsicht. Das Gesamtbild ist also eine Mischung aus Infrastruktur, Kundenentscheidungen, Transformation und Statistik. Das klingt nach mehreren Faktoren. Was war davon hausgemacht? Dirk Steffes: Hausgemacht war vor allem die bewusste Portfoliobereinigung. Wir wollten die Firma auf eine gesunde Basis stellen und Verkehre identifizieren, bei denen wir sagen: Die fahren wir unter diesen Bedingungen nicht weiter in der bisherigen Form. In einem großen Netzwerk haben Sie immer auch Relationen dabei, bei denen Sie irgendwann entscheiden müssen, ob sie wirtschaftlich und betrieblich noch sinnvoll sind. Wenn man an solchen Stellen eingreift, ist das natürlich ein eigener Beitrag zur Mengenentwicklung. Aber das ist keine Fehlleistung, sondern eine bewusste unternehmerische Entscheidung. Was haben Sie konkret aus dem Portfolio genommen? Steffes: Wir haben im Laufe des Jahres 2025 zum Beispiel die Verbindung Hamburg–München aufgegeben, die in Lehrte einen Zwischenstopp hatte. Das war betrieblich aufgrund der Infrastruktursituation so nicht mehr haltbar. Wir bieten die Relation weiterhin an, aber dann über das Netzwerk. Das heißt: Es ist keine A-B-Verbindung mehr, sondern eine A-C-Verbindung. Wir haben zudem Produkte von den Niederlanden in Richtung Schweden aus dem Portfolio genommen. Im nationalen Verkehr haben wir eine Verbindung von Köln über Kornwestheim nach Ulm aufgegeben. Und an der einen oder anderen Stelle haben wir Verkehrstage reduziert, also Grundlaufzahlen angepasst, um Auslastung und Wirtschaftlichkeit zu verbessern. Welche Kundensegmente haben 2025 am schnellsten wieder auf die Straße verlagert? Steffes: Besonders flexibel ist derzeit der gesamte Bereich verpackte Ware. Alles, was im Trailer oder in 45-Fuß-Containern und Wechselbehältern transportiert wird, reagiert sehr schnell auf Veränderungen bei Preis, Qualität und Planbarkeit. Im Tankchemiebereich haben wir dagegen eine stabile Nachfrage. Das ist aus unserer Sicht ein wesentlicher Unterschied. Gerade die trailerbasierten Straßenmengen sind volatil, während Tank- und Chemieverkehre deutlich robuster sind. Ihr Wettbewerber Hupac hat 2025 rund 975.000 Sendungen bewegt. Warum konnte Hupac wachsen, während Sie so viel Menge verloren haben? Steffes: Man muss die statistische Basis vergleichen, also unterscheiden zwischen Bestandsgeschäft und neu konsolidierten Geschäften. Das ist aus meiner Sicht ein wichtiger Punkt, wenn man diese Zahlen nebeneinanderlegt. Das ist noch sehr diplomatisch. Was heißt das konkret? Krebs: Über die Geschäftsentwicklung von Wettbewerbern können und möchten wir eigentlich nicht spekulieren. Grundsätzlich sind die Rahmenbedingungen für alle Marktteilnehmer gleich. Aber wenn man reine Mengenentwicklungen vergleicht, muss man diese Zahlen sicher im jeweiligen Kontext betrachten. Reine Volumenzahlen allein erlauben oft keine belastbaren Rückschlüsse auf die tatsächliche Marktentwicklung oder die operative Leistung eines Unternehmens. Heißt das, Hupac war in Wahrheit gar nicht erfolgreicher als Sie? Oder hat Ihr Wettbewerber doch strukturelle Vorteile? Steffes: Der Schweiz-Korridor bietet jedem Operateur Vorteile. Mittlerweile können dort Züge länger und schwerer fahren. In Verbindung mit der Schweizer Förderkulisse schafft dies attraktive Rahmenbedingungen. Und trotzdem wurde – auch wegen der Infrastruktur-Probleme in Deutschland – das Verlagerungsziel nicht erreicht. Während die Zahl der Transitfahrten durch die Schweiz relativ konstant geblieben ist, sehen wir am Brenner eine Zunahme des Schwerlastverkehrs um 4,5 Prozent- Das heißt, dort gibt es deutlich mehr Verlagerung von der Schiene auf die Straße. Hinzu kommen die von Herrn Krebs genannten externen Mengeneffekte. Deshalb sehen wir Hupac nicht grundsätzlich weniger betroffen von den allgemeinen Problemen im Schienengüterverkehr als uns. Aber die Rahmenbedingungen und die statistischen Ausgangslagen sind unterschiedlich. Gleichzeitig muss man auch sagen: Wir selbst haben im Rahmen unserer Transformation Portfoliobereinigungen vorgenommen. Das war unsere bewusste Entscheidung, um das Unternehmen auf eine gesunde Basis zu stellen. In einem großen Portfolio gibt es Verkehre, von denen man sich lieber trennt, statt sie um jeden Preis weiterzufahren. Sehen Sie inzwischen eine systematische Rückverlagerung von der Schiene auf den Lastwagen? Oder warnen die Verlader nur? Steffes: Ich sehe das schon so, dass systematisch rückverlagert wird. Gerade im Bereich der trailerbasierten Verkehre ist das deutlich zu beobachten. Im Tank- und Chemiebereich haben wir eine stabile Kundenbasis, aber bei den klassischen Straßenmengen sehen wir zunehmend Rückverlagerung. Das ist vor allem eine Folge des infrastrukturellen Schwergangs. Wir bieten die Qualität, die unter diesen Bedingungen möglich ist. Aber die Infrastruktur schafft eben einen schwerfälligen Betrieb, und das wirkt sich direkt auf die Marktentscheidung aus. Gleichzeitig ist der positive Ausblick, dass die Straße das langfristig auch nicht unbegrenzt kompensieren kann. Ich habe mit großen Verbänden im Straßentransport gesprochen. Dort ist das Thema Fahrermangel inzwischen dramatisch. Die Wachstumsfähigkeit der Straße ist begrenzt. Es wird nicht so kommen, dass die nächsten zehn, 20 oder 30 Prozent Wachstum im Transport einfach komplett auf der Straße aufgenommen werden können. Dafür fehlen Perspektive und Personal. Was ist für Verlader derzeit der Hauptgrund, wieder auf den Lastwagen zu setzen? Preis, Laufzeit, Pünktlichkeit, Planbarkeit oder der Handling-Aufwand? Steffes: Das ist ein Zusammenspiel, und der Preis ist am Ende eine Folge davon. Wir leiden unter den Infrastrukturbedingungen und müssen Preisanpassungen vornehmen, die daraus resultieren, dass wir höhere Trassenpreise haben, Umleitungen fahren, mit erheblichen Erschwernissen in der Betriebsabwicklung umgehen müssen und Zugausfälle zu verkraften haben. Wir sind ein fixkostengetriebenes System. Diese Mehrkosten summieren sich und müssen an den Markt weitergegeben werden. Gleichzeitig müssen auch unsere Kunden ihre Equipment- und Vor- und Nachlauforganisation an diese Unsicherheit anpassen. Auch das kostet Geld. Intermodal ist immer ein Gesamtsystem aus Vorlauf, Hauptlauf, Nachlauf, Terminalkosten und Dispositionsaufwand. Wenn man unter all diese Themen einen Strich zieht, steht am Ende eine erhebliche Kostenbelastung. Zusätzlich sind im Jahr 2025 die Dieselpreise auf der Straße gesunken. Dadurch hat sich die Schere geöffnet zwischen den Kosten auf der Straße und den stark steigenden Kosten auf der Schiene. In vielen Fällen war der Preis deshalb eine Entscheidungsgrundlage, aber eben getrieben durch die betriebliche Situation. Krebs: Ich würde das als ein verheerendes Tandem beschreiben: fehlende Planbarkeit und strukturelle Kostensteigerungen. Auf vielen Relationen sind die Transitzeiten nicht mehr planbar und verlässlich abbildbar. Gleichzeitig steigen unsere Kosten massiv. Das ist ein hart kalkuliertes Geschäft. In anderen Industrien war es in den vergangenen Jahren teilweise möglich, Inflationseffekte mitzunehmen. Im Schienengüterverkehr hat das nicht stattgefunden. Wir sind gezwungen, unsere Preise pro Einheit zu erhöhen, um die strukturellen Kostenzuwächse zu kompensieren, aber nicht in einer Weise, die uns höhere Margen verschafft. Das belegen die Zahlen sehr klar. Und genau diese Kombination aus mangelnder Planbarkeit und steigenden Kosten treibt Verkehr von der Schiene auf die Straße. Kann man Verladern unter diesen Bedingungen überhaupt noch guten Gewissens empfehlen, stärker auf die Schiene zu setzen? Steffes: Ja, weil die Alternative auf Dauer ebenfalls an Grenzen stößt. Wenn wir irgendwann wieder Wirtschaftswachstum sehen, dann wird weder die Straße allein noch die Schiene allein das stemmen können. Die Logistikkette muss intelligenter aus den verschiedenen Produktionssystemen zusammengesetzt werden, also Straße, Schiene und gegebenenfalls Binnenschiff. Genau in dieser klugen Kombination liegt die Zukunft. Wir bewegen auch heute noch Hunderttausende Sendungen in unserem Netzwerk. Das heißt: Für viele Kunden funktioniert das Geschäftsmodell weiterhin. Deshalb bin ich optimistisch, dass die Schiene mit wachsender Wirtschaft wieder an Fahrt gewinnen muss, schon weil es anders gar nicht gehen wird. Großes Hemmnis sind die Trassenpreise. Was bedeutet der Anstieg konkret? Steffes: Es gibt dazu eine Faustformel, die auch schon einmal kommuniziert wurde: Vier Prozent Trassenpreiserhöhung bedeuten ungefähr ein Prozent höhere Gesamtfrachtkosten. Der Trassenpreisanteil liegt also bei rund 20 bis 25 Prozent der direkten Betriebskosten vor Förderung. Wenn nun für 2027 eine Erhöhung von 37 Prozent im Raum steht, dann sprechen wir rechnerisch von knapp acht Prozent zusätzlichen Kosten. Das ist eine Preiserhöhung, die wir ohne jede zusätzliche Marge an den Spediteur oder Verlader weitergeben müssten. Wenn Sie das auf eine Ladeeinheit umlegen und bei 600 Euro pro Einheit landen, reden wir über etwa 50 Euro Mehrkosten allein aus diesem Effekt. Können Sie solche Mehrkosten einfach weitergeben? Krebs: Nein, dann verlieren wir Volumen. Das ist völlig klar. Wenn DB InfraGo mit der Idee von 37 Prozent in den Markt geht, dann ist schon der Gedanke absurd, dass das eine vernünftige Preispolitik für den Güterverkehr sein könnte. So kann man nur agieren, wenn man marktbeherrschend ist und Kunden kaum Alternativen haben. Aber selbst dann wird es dazu führen, dass viele Kunden die Schiene nicht mehr nutzen können. Mit so einer Preispolitik wird Volumen aus dem Markt gedrückt. Derzeit bleiben die Mehrkosten aus hohen Trassenpreisen, Baustellen und Umleitungsverkehren weitgehend bei den Eisenbahnverkehrsunternehmen, Operateuren, Speditionen und letztlich deren Kunden, also der Industrie, hängen. Deshalb fordern wir immer wieder einen staatlichen Mehrkostenausgleich für sanierungsbedingte Umleitungen sowie eine Reform der Trassenpreise. Steffes: Die Kosten muss man ja auch im Verhältnis zur Qualität sehen. Wir kaufen bei InfraGo Leistungen ein, die nicht den Gegenwert haben, der versprochen wird. Es geht ja nicht nur um den Preis, sondern um die Frage, was wir dafür bekommen. Ein Fahrplan, der um 20 Uhr in Hamburg beginnt und morgens in München endet, ist im Alltag längst keine verlässliche Realität mehr. Stattdessen ist es oft ein tägliches Rätselraten, wie die Züge durchs Netz geleitet werden. Dafür zahlen wir ein Heidengeld und sollen gleichzeitig Verlagerungseffekte auf die Schiene erzielen. Manchmal entsteht tatsächlich der Eindruck, als solle der Schienengüterverkehr über den Preis wieder zurückgedrängt werden, allen Sonntagsreden zum Trotz. Wir haben in Deutschland eine Inflationsrate von etwas über zwei Prozent, und gleichzeitig wird mit 37 Prozent gearbeitet. Das passt schlicht nicht zusammen. Sie haben die Qualität im Netz angesprochen. Wie dramatisch ist die Entwicklung inzwischen? Krebs: Wenn wir 2023 als Ausgangspunkt setzen und dann betrachten, was bis 2026 im echten Leben passiert ist, dann sehen wir zwei Effekte. Erstens eine ständige Preiserhöhung der Trassenpreise. Zweitens eine dagegen laufende Förderung, die Trassenförderung heißt. Gleichzeitig ist die von InfraGo produzierte Qualität, die wir über unsere Transportüberwachung messen können, von 2023 auf 2026 um rund 25 Prozent eingebrochen. Das ist die echte Welt, in der wir unseren Kunden gegenüber Preise gestalten mussten. Das ist niemandem zu erklären. Welche Reform bräuchte es jetzt? Grenzkostenmodell, Nullrendite bei InfraGo, einen Infrastrukturfonds oder eine mehrjährige Preisgarantie? Krebs: Uns ist letztlich relativ egal, auf welchem Modell das am Ende gerechnet wird. Entscheidend ist das Ergebnis. InfraGo muss wieder wettbewerbsfähige und verlässliche Trassenpreise anbieten, ohne diese erratischen Preissprünge. Der Güterverkehr ist ein wichtiger Kunde im Netz, und wir fühlen uns momentan weder ausreichend verstanden noch gut genug behandelt. Rekordinvestitionen in die Schiene werden politisch ständig hervorgehoben. Reicht das Geld? Oder wird an den falschen Stellen angesetzt? Krebs: Mehr Investitionen in das Netz sind grundsätzlich richtig. Aber uns fehlt eine sinnvolle Strategie, wie gebaut und gleichzeitig ein vernünftiger Betrieb durchgeführt werden kann, sodass die Nutzer des Systems, insbesondere der Schienengüterverkehr und der kombinierte Verkehr, wirtschaftlich arbeiten können. Im Moment konzentriert sich InfraGo aus unserem Eindruck heraus sehr stark auf das Bauen, während der Betrieb irgendwie mitgemacht wird. Dann kommt es tageweise dazu, dass durch schlechte Abstimmung der Betrieb komplett unterbrochen wird, Rückstaus entstehen und erhebliche Folgekosten in unsere Bilanzen gerissen werden. Unser großer Kritikpunkt ist deshalb weniger die reine Investitionshöhe als die fehlende Fähigkeit, Bauen und Betrieb gleichzeitig vernünftig zu organisieren. Steffes: Ob das Geld reicht, weiß heute niemand. Wahrscheinlich weiß es nicht einmal InfraGo selbst, weil die Kostenentwicklung bei diesen Projekten ein bewegliches Ziel ist. Die Preisvorstellungen, die man einmal hatte, brechen in der Realität ja an vielen Stellen auf. Man sieht das bei Bauzügen, bei Ressourcenknappheit und bei den Preisen am Markt. Unser Punkt ist ein anderer: Die Unterstützung des notleidenden Schienengüterverkehrs wäre nur ein Bruchteil dessen, was jetzt in die Ertüchtigung der Infrastruktur fließt. Man sollte genauer hinschauen, was nötig wäre, um die Unternehmen, die später auf der hoffentlich besseren Infrastruktur fahren sollen, jetzt überhaupt überlebensfähig zu halten. Wo fehlt das Geld im kombinierten Verkehr am dringendsten? Steffes: Für mich sind vor allem zwei Dinge wichtig: funktionierende Umleiterstrecken und planbare, wettbewerbsfähige Kosten. Wenn eine Trasse, die normalerweise acht Stunden Fahrzeit bedeutet, plötzlich sechzehn Stunden dauert, verändert das die gesamte Kostenstruktur. Das betrifft Traktionskosten, Wagenbindung, Energie und den Einsatz von Personal. Diese Effekte kennen alle, auch die Politik. Aber geholfen wird uns dabei nicht. Deshalb wäre die Ertüchtigung von Umleiterstrecken ein ganz wesentlicher Punkt, damit wir bei Generalsanierungen überhaupt fahren können. Sie fordern seit Langem Bauen unter dem rollenden Rad statt Korridorsanierung. Haben Sie noch Hoffnung, dass die Politik das aufgreift? Krebs: Die Hoffnung stirbt zuletzt. Wir sind mittlerweile an der einen oder anderen Stelle optimistisch, dass man zu vernünftigen Lösungen kommen kann, auch mit mehr Druck von der Regulierungsseite. Aber wir sind nicht grundsätzlich gegen Korridorsanierungen. Wir sagen nur: Sie funktionieren nur dann, wenn es vernünftige Umleitungsalternativen gibt. Bei Mannheim–Frankfurt hat man gesehen, dass das funktionieren kann. Dort konnte man rechts und links vorbeifahren, und der Ersatzverkehr im Regionalverkehr hat ebenfalls funktioniert. Das Problem ist: In vielen Fällen fehlen diese Alternativen. Oder sie sind für unsere Anforderungen untauglich. Wir fahren wirtschaftliche Produkte auf Basis von 650 Metern Zuglänge, 1.800 Tonnen, Elektrifizierung, bestimmten Streckenklassen und P-400-Profil. Wenn man uns dann eine teilweise eingleisige Dieselstrecke mit geringerer Streckenklasse und verkürzter Länge als Alternative verkaufen will, dann kennt man die Anforderungen unserer Kunden nicht. Braucht der kombinierte Verkehr in dieser Sanierungsphase einen Schutzmechanismus? Steffes: Ja, aus unserer Sicht schon. Wir haben im Rahmen der Initiative „Rettet den kombinierten Verkehr“ sehr deutlich darauf hingewiesen. Ein Vorschlag ist zum Beispiel, den Vor- und Nachlauf zu den Terminals von der Maut zu befreien, also die erste und letzte Meile. Das wäre eine direkte Entlastung für unsere Kunden und damit auch für die Industrie. Es würde zumindest einen Teil der Mehrkosten auffangen, die durch die Erschwernisse im Netz entstehen. Und werden Sie damit in Berlin gehört? Steffes: Nein. Es gibt Verständnis für die Argumente, aber es werden keine konkreten Maßnahmen zugesagt. Die allgemeine Lage ist immer: Es ist kein Geld da. Das ist die Realität. Heißt das zugespitzt: Die Verkehrspolitik gibt sich verbal pro Schiene, wirkt in der Praxis aber pro Straße? Steffes: In der praktischen Wirkung ist das so. Denn die aktuelle Lage führt dazu, dass sich viele Kunden fragen, ob sie sich noch auf dieses System verlassen können. Unternehmen stehen im Wettbewerb. Wenn Transport und Logistik dazu führen, dass sich Wettbewerbsbedingungen verschlechtern, schauen sie zwangsläufig auf Alternativen. Kommen wir zu DB Cargo. DB Cargo ist ein wichtiger Gesellschafter Ihres Unternehmens und zugleich in einer tiefen Restrukturierung. Ist diese Nähe für Sie eher Stärke oder eher Risiko? Krebs: Im Rahmen unserer Traktionsumstellung haben wir unsere Geschäftsbeziehungen in den vergangenen Jahren gezielt diversifiziert. Verkehre und Umsätze verteilen sich heute auf mehrere Eisenbahnverkehrsunternehmen, wodurch Risiken breiter gestreut werden. DB Cargo bleibt ein wichtiger Gesellschafter und begleitet die Entwicklung unserer Gesellschaft in dieser Rolle. Durch unsere breite operative Aufstellung sind wir heute deutlich resilienter. Die aktuelle Situation sehen wir weder als besonderes Risiko noch als ein Thema, das unser Tagesgeschäft maßgeblich bestimmt. Ist die Traktionsumstellung inzwischen vollständig abgeschlossen? Krebs: Ja, die Traktionsumstellung ist komplett abgeschlossen. Wir arbeiten auf allen Achsen stabil mit den Partnern zusammen, die wir vor etwa anderthalb Jahren ausgewählt haben. DB Cargo ist einer davon. War diese Umstellung für Sie am Ende ein Befreiungsschlag oder doch eher reines Krisenmanagement? Krebs: Ausgangspunkt war eine Situation, in der wir nicht wussten, ob DB Cargo aufgrund des Wettbewerbsverfahrens überhaupt Leistungen würde anbieten können. Insofern mussten wir in sehr kurzer Zeit Entscheidungen treffen. Das war klar Krisen- oder Notfallmanagement und Befreiung aus einer heiklen Situation, also beides, um Ihre Frage zu beantworten. Sind Sie damit heute stärker ein neutraler Netzwerkmanager als früher? Steffes: Das sind wir ohnehin. Unsere Produktionsoptionen haben sich erweitert. Und am Ende ist es für uns gut, dass wir auf den Korridoren mit den jeweils stärksten Partnern arbeiten können. Wenn DB Cargo operativ noch stärker unter Druck gerät: Müsste man dann die Gesellschafterstruktur neu denken? Diese Frage stellt sich aktuell nicht. DB Cargo ist 50-Prozent-Shareholder, und wir wissen, dass das nach aktuellem Stand auch so bleiben soll. Deshalb sehen wir daraus im Moment keine Handlungsnotwendigkeit. Kommen wir auf Ihre Wachstumsstrategie zurück. Hupac bündelt stärker an Hubs und bedient europäische Wirtschaftszentren mit hohen Frequenzen. Muss auch Ihr Netz stärker fokussiert werden, selbst wenn kleinere Terminals oder dünnere Relationen darunter leiden? Steffes: Ich sehe darin keinen Widerspruch. Wir haben heute bereits Hochleistungsrelationen mit Mehrfachabfahrten. Gleichzeitig stehen wir aber auch für ein großes Netzwerk, weil unsere Kunden genau das von uns verlangen. Minimum sind oft drei, besser fünf oder sechs Abfahrten pro Woche. Gerade im Tankchemiebereich wünschen die Kunden ein möglichst großes Netz. Solange das wirtschaftlich tragfähig und betrieblich durchführbar ist, wollen wir das auch anbieten. Und wir werden das auch dadurch anbieten, dass wir mit Partnern kooperieren und so ein erweitertes Netzwerk zur Verfügung stellen. Wir sehen das also nicht so strikt, dass wir sagen: Wir machen nur noch Hochleistungsrelationen und alles andere fällt weg. Das ginge an der Kundennachfrage vorbei. Welche Ziele haben Sie sich für 2026 gesetzt? Wird Ihre Umsatz- und Mengenentwicklung auf Ihrer Gesellschafterversammlung in 2027 wieder positiver klingen als zuletzt? Steffes: Zunächst einmal messe ich den Erfolg eines Unternehmens nicht am Sendungsvolumen, sondern an der wirtschaftlichen Stabilität. Wir sind ein Wirtschaftsunternehmen, und wir müssen Geld verdienen. Ob wir das mit 660.000 Sendungen schaffen oder mit etwas mehr oder weniger, ist für mich nicht die zentrale Frage. Wir wollen am Ende von 2026 ein Unternehmen haben, das wieder Geld verdient. Und das werden wir schaffen. Mengenmäßig sind wir allerdings nicht gut ins Jahr gestartet. Das hat wiederum mit Infrastrukturthemen zu tun, unter anderem mit einer wochenlangen Sperre all unserer Spanien-Volumina. Solche Effekte holen Sie im zweiten Halbjahr nicht einfach wieder auf. Deshalb stellen wir uns darauf ein, dass wir 2026 beim Sendungsaufkommen erneut leicht unter dem Vorjahr liegen werden. Nicht gut, traurig, aber auch nicht lebensbedrohlich. Wie stark wollten Sie 2026 ursprünglich wachsen? Krebs: Wir hatten eine Steigerung im Sendungsvolumen unterstellt. Es war kein Ziel von zehn Prozent, aber auch nicht nur eins oder zwei Prozent. Es lag irgendwo dazwischen. Diese Steigerung werden wir so wahrscheinlich nicht realisieren können. Was ist Ihre Strategie, damit Kombiverkehr spätestens 2027 wieder nach vorn kommt? Steffes: Zunächst einmal wollen wir unser Bestandsnetzwerk halten. Das ist aktuell sehr gut aufgebaut. Ein wichtiger Hebel ist für uns der nationale Verkehr. Das ist unser Alleinstellungsmerkmal. Wir sind der einzige Anbieter, der nationale Volumina in einem offenen Netzwerk von A nach B über verschiedenste Relationen transportieren kann. Genau dort würden wir uns gern noch stärker aufbauen. Wir haben auf bestehenden Zugsystemen noch Platz. Und wir würden die Politik ausdrücklich einladen, Maßnahmen zu definieren, mit denen der nationale kombinierte Verkehr gestärkt werden kann. Darüber hinaus schauen wir uns die Logik der Korridorsanierungen sehr genau an und werden versuchen, uns abseits der größten infrastrukturellen Schwergänge im Markt zu positionieren. Im Klartext: Da wo Trassen saniert werden, werden Sie nicht akquirieren? Steffes: Konkret heißt das: Wenn wir wissen, dass ein bestimmter Korridor massiv beeinträchtigt wird, wäre es wenig sinnvoll, dort aggressiv zusätzliches Volumen zu adressieren. Wir werden also um diese Sanierungssystematik herum in den Märkten wachsen wollen, die qualitativ gut machbar sind. Die Grundthese bleibt: Der kombinierte Verkehr ist ein attraktives Produkt. Dort, wo wir Verlässlichkeit erzeugen können und genügend lange Distanzen im Netzwerk haben, können wir dem Markt ein attraktives Angebot machen und Verlagerung aktiv anreizen. Dazu gehören verstärktes Marketing, die Aufnahme neuer Kommanditisten und mehr Internationalisierung. In welchen Ländern sehen Sie noch konkretes Potenzial für Kombiverkehr? Strategisch sehen wir klares Potenzial in Südeuropa, vor allem in Spanien. Dort sind wir mit ersten Produkten aktiv, und das läuft – aller Tunnelsperrungen zum Trotz – aus unserer Sicht sehr gut. Wir sehen Skandinavien weiterhin als starken Markt. Und wir wollen uns auch auf die Ost-Achse vorbereiten. Sollte der Krieg in der Ukraine irgendwann enden, wird es erhebliche Ost-West-Verkehre geben, die logistisch vorbereitet werden müssen. Darauf müssen wir heute schon schauen, etwa bei Grenzübertritten nach Polen und möglichen Anschlusskonzepten. Das klingt, als würden Sie trotz aller Krise weiter an Wachstum glauben. Welche Branchen und Unternehmen bieten Ihnen dabei die größten Chancen? Steffes: Zunächst einmal die Branchen, die für den Schienengüterverkehr besonders geeignet sind. Wir haben im Portfolio Tankkunden, Chemiekunden, Verkehre mit schweren Lasten, Abfall- und Wertstofftransporte. Diese Segmente passen besser zum System Schiene als sehr preisintensive, extrem flexible Trailerverkehre. Dort haben wir nach wie vor Wachstumspotenzial. Gleichzeitig werden wir in Verbindung mit den jeweiligen Korridorsanierungen sehr genau planen müssen, wie wir uns vertrieblich aufstellen. Vertrieb wird dadurch wesentlich anspruchsvoller und mehr Denksport als früher. Aber genau dort, wo wir stabile und gute Produkte bieten können, sehen wir weitere Möglichkeiten. Wie wollen Sie Kunden konkret zurückholen? Über Preis, Echtzeitdaten, garantierte Kapazitäten oder bessere Laufzeitversprechen? Steffes: Vor allem über bessere Planbarkeit und mehr Ehrlichkeit in der Kommunikation. Wir müssen realistischer einschätzen, wie Durchlaufzeiten tatsächlich aussehen, statt uns an Fahrplanzeiten festzuklammern, die von der Realität ohnehin brutal abweichen. Es wird darum gehen, mit den Kunden sehr transparent zu sprechen: Das ist der Fahrplan, das ist die wahrscheinliche tatsächliche Laufzeit, und kannst du damit leben. Wenn die Politik dabei helfen würde, die Kosten von Umleitungs- und Erschwerniseffekten abzufedern, könnten wir den Kunden natürlich auch kommerziell vernünftigere Angebote machen. Ich nenne noch einmal das Beispiel, bei dem allein durch eine um 100 Meter verkürzte Zuglänge auf einer Umleitungsrelation 15 Prozent Mehrkosten entstanden sind. Das hat politisch niemand aufgefangen. Diese Mehrkosten mussten wir weitergeben. Mit Preisstabilität und Planbarkeit könnten wir deutlich mehr Kunden halten und auch neue gewinnen. Amazon öffnet sein Logistiknetz und ist intermodal aktiv. Wie attraktiv wäre ein solcher Auftraggeber für Sie? Steffes: Sehr attraktiv. Wir müssen Amazon auch gar nicht locken, denn wir sind bereits im Gespräch. Für uns ist das ein idealer Netzwerkkunde, weil ein solches Unternehmen ein breites eigenes Netz bedienen muss und damit auf vielen Relationen für uns interessant ist. Amazon hat uns bestätigt, dass das Unternehmen bereits in unserem Netzwerk aktiv ist, teils direkt, teils über eingekaufte Teilpartien bei anderen Speditionen. Sie wollen neue Kommanditisten aufnehmen. Wie sieht Ihr Wunschpartner aus? Krebs: Wir sind grundsätzlich offen für die Aufnahme neuer Kommanditisten. Daran hat sich nichts geändert. Klassischerweise suchen wir Partner aus Spedition und Transport. Es gibt ja weiterhin zahlreiche Unternehmen, die prüfen, ob sie unter den aktuellen Rahmenbedingungen den Einstieg in die Schienen- und Intermodalwelt schaffen wollen. Für diese Unternehmen wollen wir ein attraktiver Partner sein. Schön wäre, wenn daraus eine beidseitige Liebeserklärung würde: dass wir zueinanderfinden und sich Transporteure und Spediteure nicht nur als Kunden, sondern auch als Gesellschafter an unserem Unternehmen beteiligen. Wie viele neue Kommanditisten wollen Sie 2027 auf Ihrer Gesellschafterversammlung begrüßen? Steffes: Zehn bis 15 könnten wir schaffen. Allein in den wenigen Wochen, seit ich an Bord bin, gab es von drei oder vier Unternehmen Interesse an einer Mitgliedschaft. Das bestätigt unsere Grundthese: In unseren Kerngeschäften und Kernbereichen, in denen wir mehrere Hunderttausend Sendungen pro Jahr bewegen, sind wir weiterhin wachstumsfähig. Wir haben dort längst keine vollständige Marktabdeckung. Es gibt also noch Potenzial, auch mit Unternehmen im Ausland und insbesondere in Produktkategorien wie Chemie, Wertstoffe und Abfalltransporte. Was muss jetzt konkret passieren, damit Ihr Unternehmen 2027 wieder wächst? Steffes: Zunächst muss InfraGo das Tagesgeschäft wieder besser in den Griff bekommen. Im Moment steht das Bauen im Vordergrund, und der Betrieb läuft irgendwie mit. Da muss deutlich mehr Fokus darauf, den täglichen Schwergang im Netz wieder besser zu managen. Es gelingt InfraGo nachweislich immer schlechter, und das ist die erste, absolute Minimalforderung: Wir brauchen wieder mehr Züge, die mit geringeren Verspätungen durchs Netz kommen. Es geht zunächst gar nicht um ein Wunder, sondern um normalen Betrieb. Die Tatsache, dass es überhaupt eine Taskforce „Zuverlässige Bahn“ brauchte, die kurzfristige Maßnahmen zur Verbesserung des Betriebs definieren soll, zeigt ja schon, wie ernst die Lage ist. Wenn wir wieder stabiler durchs Netz kommen, ist das die Voraussetzung, um unser Geschäft überhaupt zu stabilisieren. Zweitens brauchen wir wieder wettbewerbsfähige Kostenstrukturen. Momentan sind die Trassenpreise zu hoch, und der infrastrukturelle Schwergang erzeugt viel zu viel Betriebsaufwand und Ressourceneinsatz. Wenn das wegfällt, haben wir wieder eine Landschaft, in der wir wachsen können. Denn intermodaler und kombinierter Verkehr waren ja über Jahre Wachstumstreiber im Schienengüterverkehr, mit Zuwächsen von drei bis vier Prozent pro Jahr. Warum passiert das heute nicht mehr? Weil im Moment alles gleichzeitig zusammenkommt: kein Wirtschaftswachstum, keine verlässliche Produktgestaltung auf Seiten von InfraGo und keine wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen mehr. Wir wollen im Grunde nichts Besonderes. Wir wollen normalen Betrieb, planbare Kosten und die Möglichkeit, die normalen Kostenvorteile der Bahn ausspielen zu können. Wir werden wieder wachsen, aber wir könnten viel mehr machen, wenn man uns mit normalen Rahmenbedingungen arbeiten ließe. Krebs: Ich würde den Bogen noch etwas weiter spannen. Natürlich bleibt die Infrastruktur-Diskussion zentral. Aber wir dürfen die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen nicht unterschätzen. Wir bewegen uns seit fünf oder sechs Jahren in einem stagnierenden Umfeld, mit zunehmender Abwanderung der Industrie und einem sinkenden Anteil der Industrieproduktion an der Wertschöpfung. Deutschland deindustrialisiert sich gerade in Teilen, und das trifft natürlich die gesamte Transportbranche. Deshalb braucht es verlässliche wirtschaftliche Rahmenbedingungen, weniger Bürokratie und insgesamt wieder Wachstum am Standort Deutschland. Das wäre aus meiner Sicht die größte Unterstützung für die gesamte Branche und auch für uns, um auf der Schiene wieder mehr Volumen zu gewinnen. Wenn Wirtschaftswachstum zurückkehrt, verbessert sich die Lage im Markt insgesamt. Dann bleibt die Infrastrukturfrage zwar weiterhin wichtig, aber sie trifft auf mehr Nachfrage und bessere Perspektiven. Am Ende geht es also um einen Dreiklang: funktionierende Infrastruktur, wettbewerbsfähige und planbare Kostenstrukturen und wieder wirtschaftliches Wachstum in Deutschland.