"Unsere Leute sind schneller"

Automatisierung und Robotik versprechen Effizienz – doch die Realität in der Kontraktlogistik ist komplex. Axel Frey, CEO der Seifert Logistics Group, spricht im Interview über lange Amortisationszeiten, Hürden bei Kommissionierrobotern und den Faktor Zeit beim Einsatz von FTS und AMR. Er erläutert, wie KI die Personalplanung und den Leergutfluss spürbar verbessert hat – und weshalb Wissensmanagement für ihn zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor wird. Außerdem im Interview: Was macht eigentlich der digitale Zwilling, den Frey von sich hat erstellen lassen? Wie der Seifert-Chef sein „Second Brain“ im Arbeitsalltag nutzt, warum er seinen Avatar lieber doch nicht in Termine schickt und welche KI-Anwendung die Logistikbranche am grundlegendsten verändern wird. Robotik und Automatisierung gelten als Schlüssel zu einer effizienten Intralogistik. Wo steht die Seifert Logistics Group? Axel Frey: Auf einer Skala von 0 bis 100 stehen wir bei 15 bis 20. Wir sind Schwaben, wir sind bodenständig. Wir haben ein Robotik- und Digitalisierungsbudget im mittleren sechsstelligen Bereich pro Jahr. Das Geld ist schnell weg – und die Amortisierungszeiten vieler Lösungen noch zu lang. Vor allem aber brauchen wir Lösungen, die unabhängig vom Einsatz sind. Wie alle Logistikdienstleister haben wir begrenzte Vertragslaufzeiten - wenn es gut läuft, vielleicht sechs oder sieben Jahre. Wir überführen Lösungen erst in den Regelbetrieb, wenn sie uns wirklich weiterhelfen, standardisiert sind und damit unabhängig vom Kundenprojekt. Welche wären das konkret? Ein Beispiel sind Inventurdrohnen, die wir schon länger einsetzen. Unsere Zentrale liegt zudem in direkter Nachbarschaft zum Containerterminal Ulm. Mit dessen Ausbau wird die Anzahl der ankommenden Container und damit Paletten deutlich ansteigen. Aktuell implementieren wir eine automatisierte Palettierlösung mit einem Seilroboter des Start-ups Red Cable. Der kann mehr als 60 verschiedene Artikel sortieren. Im Juni wollen wir in den Produktivbetrieb gehen. Das heißt, wir können künftig rund um die Uhr Container ausladen, palettieren und sind gleichzeitig weniger abhängig von der Personaldecke. Wie sieht es bei der Kommissionierung aus? Wir picken in der Produktionslogistik an einem Standort im Dreischicht-Betrieb täglich zwischen 8000 und 10.000 Kleinladungsträger und fahren mit mehr als zehn Routenzügen. Alleine für die Routenzüge brauchen wir am Tag über 30 Mitarbeitende – die Versorgung der Produktionsstationen zu automatisieren ist naheliegend. Wir haben ausgiebig Kommissionier-Roboter getestet. Dass sie heute nicht im Regelbetrieb ihre Runden drehen, hat mehrere Gründe. Der Boden eines KLT ist nun mal nicht so glatt wie ein Schuhkarton, sondern geriffelt. Wir haben alleine vier Monate gebraucht, bis der Greifer in der Lage war, den Behälter vom Regal zu ziehen. Eine weitere Herausforderung war die Schnittstelle vom Roboter zum Kundensystem: Wenn ein Kunde sein System partout nicht öffnen will, wird es schwierig. Wir sind bei der automatisierten Kommissionierung zugegebenermaßen nicht da, wo wir hinwollen. Setzen Sie Fahrerlose Transportsysteme (FTS) oder Autonome Mobile Roboter (AMR) ein? Alleine eines unserer beiden Gebäude in Ulm hat eine Länge von über 500 Metern. FTS oder noch besser frei navigierende AMR wären hier die ideale Lösung. Technisch funktioniert das. Wir haben verschiedene Piloten, aber die funktionieren noch nicht so, wie wir gerne hätten. Woran liegt das? An der Geschwindigkeit. Wenn kurzfristig ein Abruf vom Kunden reinkommt und dann noch eine Transportstrecke von 15 Kilometer mit dem Lkw ansteht, können wir schlecht darauf warten, bis endlich das FTS oder AMR da ist. Unsere Leute sind um den Faktor 4 schneller. Ein Thema, das aktuell alle beschäftigt ist Künstliche Intelligenz. Wie nutzen Sie KI in der Intralogistik? Das Geschäft von Kunden insbesondere aus dem B2C-Geschäft unterliegt starken saisonalen Schwankungen. Predictive Analytics ist für die Personaleinsatzplanung extrem hilfreich. Dazu ziehen wir Vergangenheitsdaten heran, aber auch Daten von Marktbegleitern, Google-Suchanfragen und Wetterdaten. Wir haben damit die Genauigkeit der Personaleinsatzplanung auf 92 Prozent steigern können. Das Ziel ist, dass wir bei 98 Prozent landen. Was wir außerdem mittels KI optimiert haben, ist der Leergutversand. Wir haben an einem Standort über 2000 unterschiedliche Varianten an Leergut. Die Kiste hat zwar Standardmaße, die unzähligen verschiedenen Kombinationen von Layern und Fachunterteilungen machen das Ganze aber sehr komplex. Auch hier nutzen wir KI, um vorherzusagen, mit welcher Wahrscheinlichkeit welche Leerguttypen zusammen abgerufen werden und wie sie gelagert werden müssen, damit der Leergutversand am Ende so schnell wie möglich geht und wir Fahrstrecken im Lager sparen. Sie haben einen digitalen Zwilling von sich selbst erstellen lassen. Wie agiert er heute? Dazu muss ich ein wenig ausholen. Die ursprüngliche Idee entstand auf der BVL Supply Chain CX 2024. Ich weiß sehr viel über die Unternehmensgruppe, und ich weiß, wie ich verhandeln muss, um möglichst gute Erfolge zu erzielen. Ich bin nicht der Einzige im Management, der für die Seifert-Gruppe verhandelt. Ursprünglich ging es um die Bewahrung und Vermittlung von diesem Wissen. Das war die Grundidee. Und auch das Grundproblem, wie sich mittlerweile herausgestellt hat. Ich habe in meiner Zeit bei Seifert ungefähr 300.000 E-Mails geschrieben und unzählige Präsentationen erstellt. Ein wahnsinnig mächtiges Instrument. Und genau darin liegt das Problem: hier steckt absolut vertrauliche Kundenkommunikation drin, die niemanden was angeht. Von den personenbezogenen Daten von Mitarbeitenden mal ganz zu schweigen. Bevor der digitale Zwilling diesen Datenschatz im Sinne des Wissensmanagements zugänglich machen kann, müssen all diese Informationen erst einmal klassifiziert werden. Ich möchte wiederum die KI trainieren, diese Klassifizierung vorzunehmen. Sie halten also weiter am Grundsatz des digitalen Zwillings fest? Ja, natürlich. Es geht aber nicht nur um das vorhandene Wissen. Es kommt ja täglich neues hinzu. All das aufzunehmen und zu klassifizieren, erfordert unheimlich viel Disziplin. Im Grunde handelt es sich um ein Tagebuch, das ich einspreche: ich erzähle über meinen Tag, über die Menschen, mit denen ich gesprochen habe. Aber der Zugriff darauf ist noch auf sie selbst beschränkt? Heute nutze ich mein "Second Brain", wie ich es nenne, vor allem als Sparringpartner für mich selbst. Zudem kann mein Referent darauf zugreifen, er hat die entsprechende Vertraulichkeitsstufe. Sobald die Datenschutzthematik gelöst ist, soll der Kreis der Zugriffsberechtigten erweitert werden. Wir beschränken uns aber nicht auf personenbezogene digitale Zwillinge. Wir erstellen abteilungsbezogene digitale Zwillinge, da haben wir die Problematik der personenbezogenen Daten nicht. Aktuell sind wir bei sechs, Ziel sind unternehmensweit 30. Das fängt in der IT-Abteilung bei so profanen Dingen an, wie man einen neuen Drucker installiert – übrigens eins der meistgezogenen Tickets im Unternehmen. Oder wenn ein Fahrer was braucht, kann zu einem gewissen Grad die KI unterstützen - alles in der jeweiligen Landessprache. Und was macht der virtuelle Axel Frey, der den echten auf Terminen vertritt? Eine weitere Vision, von der ich mich zwischenzeitlich wieder verabschiedet habe. Ich arbeite leidenschaftlich gern und hielt es für eine Super-Idee, einen digitalen Avatar in Teams-Konferenzen zu schicken, um repräsentative Leistungen zu erbringen. Technisch ist das problemlos möglich. Aber? Es gibt zwei grundlegende Herausforderungen: Werde ich von Avataren vertreten – womöglich mehrfach an einem Tag - bringen diese von jedem Termin eine Wissensfülle mit, die ich als Mensch irgendwann nicht mehr verarbeiten kann. Die noch größere Herausforderung ist aber ein ganz anderer Faktor. Warum gehe ich in die Termine? Um die Menschen wertzuschätzen, die da sind, um unseren Kunden wertzuschätzen, um unsere Mitarbeitende wertzuschätzen. Wenn dann nur „die kleine Ausgabe“ vom Frey da ist – schwierig. Wie würden Sie sich jetzt fühlen, wenn jetzt hier jemand sitzen würde, der aussieht wie ich, aber nicht ich bin? Das ist nicht gut. Und deswegen haben wir die Idee verworfen. Bleibt die KI-basierte Knowledge-Plattform. Welche Vorteile versprechen Sie sich davon? Logistik ist keine Rocket Science, das können sehr viele Unternehmen sehr gut. Das, was uns auszeichnet, ist Schnelligkeit und Verlässlichkeit. Wir müssen besser sein in der Interaktion. Du musst dem Kunden innerhalb von 24 Stunden antworten, da gibt es keine Gnade. Auch bei komplexen Anfragen, die man vielleicht nicht sofort lösen kann, müssen wir zumindest innerhalb von 24 Stunden mit dem Kunden telefoniert haben. Ganz nach dem Motto: "Ich habe verstanden, was du möchtest. Ich bin da dran." KI-gestützte Systeme helfen uns enorm dabei, diesen Anspruch zu erfüllen. Wie stehen Ihre Mitarbeitenden zu der KI-Offensive? Wir haben über 3500 Mitarbeitende. Zwischen „Das ist Teufelszeug“ bis hin zu "Wir müssen in Zukunft alles mit KI machen" gibt es eine unheimlich große Bandbreite. Das Wichtigste ist, dass wir den Menschen zeigen, dass es nicht gefährlich ist, was wir hier tun. Dass es keine Arbeitsplätze kostet, sondern den eigenen Arbeitsplatz sichert. Das bedeutet aber auch: Alle Mitarbeitenden müssen permanent Wissen reingeben, es aktuell halten und die KI trainieren. Momentan ist das Interagieren mit der Knowledge-Plattform noch freiwillig. In naher Zukunft kann sich das aber ändern. Denn wenn wir es in den nächsten ein, zwei Jahren nicht umgesetzt haben, machen es unsere Marktbegleiter. Wenn Sie zehn Jahre nach vorn blicken: Welche KI-Anwendung wird dann aus Ihrer Sicht die Logistikbranche am grundlegendsten verändert haben? Vielleicht sehen wir in zehn Jahren Lager, wo viele AMRs rumfahren, das kann sein. Diese Technologien kann sich aber jeder kaufen. Wenn man sich dagegen überlegt, wie Logistikgeschäft gemacht wird - das läuft über Vertrauen und jahrelange Partnerschaften. Man wird als Dienstleister ausgewählt, weil der Kunde weiß, bei denen funktioniert das. Wir verlieren Mitarbeitende, da geht Wissen verloren. Und wenn Wissen verloren geht, geht auch Vertrauen verloren. Der Dienstleister, der sein Wissen bewahrt, ausbaut und es am besten managt, wird im Wettbewerb bestehen. Für mich ist Wissensmanagement daher der Schlüssel zum Erfolg.

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