Insolvenz vermeiden: Sechs Hebel für Logistikbetriebe

Rund 1000 Betriebe aus den Bereichen Verkehr und Lagerei haben im vergangenen Jahr Insolvenz angemeldet, berichtet das Statistische Bundesamt - ein Fünftel mehr als im Vorjahr. Das Pleiterisiko in der Logistik ist damit doppelt so hoch wie im Durchschnitt aller Branchen. Ein kleiner Lichtblick ist: Die Chancen für eine Rettung sind in der Transport- und Logistikbranche besser als in anderen Wirtschaftssektoren. Laut dem Beratungsunternehmen Falkensteg schafften im ersten Halbjahr 42,1 Prozent der Speditions- und Logistikunternehmen, die einen Insolvenzantrag gestellt haben, mit der Hilfe eines externen Investors den Neuanfang. Wie schaffen es professionelle Sanierer, solche angeschlagenen Unternehmen wieder erfolgreich auf Kurs zu bringen? Hier die zentralen sechs Erfolgshebel, an denen Sanierungsprofis ansetzen. Hebel 1: Liquidität sichern "Die Blutung stoppen" (Stop Bleeding) - so nennen Sanierer die wichtigste Sofortmaßnahme im Fall einer Krise. Das Unternehmen muss innerhalb weniger Tage seine Liquidität sichern - also erreichen, dass genug Geld hereinkommt, um die anstehenden Rechnungen zu bezahlen. "Verhandeln Sie mit Ihren Kunden sofort kürzere Zahlungsziele", schlägt Daniel Emmrich, Partner bei der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner in München, vor. Weitere Maßnahmen, um die Liquidität zu verbessern: Rechnungen sofort stellen und nicht erst an einem späteren Stichtag, Mahnungen rascher verschicken und das Inkasso vorantreiben. Auf der anderen Seite gilt es, den Abfluss eigener Mittel so lange wie möglich hinauszuzögern, etwa über längere Zahlungsziele bei Lieferanten. Sanierungsprofis erstellen für die kommenden drei Monate zudem einen (realistischen!) Liquiditätsplan, in dem alle zu erwartenden Einnahmen und Ausgaben aufgelistet sind. Sofort mehr Geld auf dem Geschäftskonto verspricht das sogenannte Factoring, bei dem der Betrieb seine Forderung an einen Dienstleister verkauft. Einige Sanierer sehen das Instrument allerdings kritisch, weil es weitere Kosten verursacht und den Eingang der Mittel nur vorzieht - und keine neuen bringt. Robert Kowalski, Experte für die Transportwirtschaft bei der Mittelstandsberatung Ecovis in Rostock, hält das Instrument dennoch für sinnvoll: "Letztlich sollte ein nüchterner Vergleich zwischen den Kosten für Kontokorrentkredit und Factoring ausschlaggebend sein." Hebel 2: Kunden aussortieren Ist die finanzielle "Blutung" gestoppt, muss der Betrieb eine Grundsatzfrage klären: Womit wollen wir in Zukunft Geld verdienen? Ausgangspunkt sollte eine Übersicht über die aktuellen Kunden und Umsätze sein. "Eine genaue Nachkalkulation birgt oft Überraschungen", sagt Daniel Giel, Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung "Die Speditionsberater". Ein Beispiel aus seiner Praxis: Eine mittelständische Spedition fährt mit 22 Sattelzügen. Zwölf davon sind für einen Paketdienst im Einsatz, acht im Stückgutgeschäft und die verbleibenden zwei in der Verteilungslogistik eines Discounters. Da der Paketdienst seit Jahren gute Umsätze bringt und seine Rechnungen schnell begleicht, bekommt er stets Priorität. "Bei der Nachkalkulation stellte sich indes heraus, dass das Geschäft desaströs war - weil das Angebot seit 15 Jahren nicht angepasst wurde", berichtet Giel. Auf den Lkw umgerechnet sei das Verteilergeschäft für den Discounter am ertragreichsten gewesen. Darauf hätte sich der Betrieb konzentrieren sollen. Er rät dringend, sich von defizitären Kunden zu trennen oder das Geschäft einem Subunternehmer zu übergeben. Wichtig beim Vergleich der Kundenumsätze ist, sich ein lückenloses Bild zu machen. Häufig übersehen werden zum Beispiel Zusatzservices wie das Umstellen von Wechselbrücken. Längst nicht alle Auftraggeber vergüten solche Leistungen, was dazu führt, dass sie profitabler erscheinen, als sie sind. "Bei drei bis fünf Wechselbrücken und jeweils 30 Minuten Aufwand kann das viel ausmachen", betont Giel. Hebel 3: Preise anpassen Berater Giel beobachtet häufig, dass Transport- und Speditionsdienstleister in die Krise rutschen, weil sie ihre Preisuntergrenze nicht kennen oder aber falsch berechnet haben. "Wie viel jeder gefahrene Kilometer bringen muss, ist oft unbekannt." Außerdem würden Diesel- und Lkw-Maut-Zuschläge zu selten aktualisiert. Dagegen hilft nur eines: Nach jeder Tour den sogenannten Deckungsbeitrag berechnen. Er gibt an, welchen Beitrag er zur Deckung der Fixkosten geleistet hat. Dabei gibt es mehrere Stufen, je nachdem, wie umfassend die Fixkosten berücksichtigt werden. (mehr dazu in VR-Ausgabe 20-21/2025 ab Seite 12). Auf der Basis dieser Rechnung sollten die neuen Preise berechnet werden. Wichtig ist außerdem, sie mindestens einmal pro Jahr zu aktualisieren, damit steigende Kosten entsprechend berücksichtigt sind. Preise neu zu kalkulieren, ist natürlich eine Sache - sie durchzusetzen eine andere. Das räumt auch Unternehmensberater Giel ein. "Es drängen gerade viele Speditionsdienstleister aus dem Automobilbereich mit niedrigen Preisen in andere Branchen vor." Er sieht dennoch Chancen. "Ich beobachte oft, dass mit den Kunden überhaupt nicht über Preise gesprochen wird!" Mittelstandsexperte Kowalski empfiehlt, das Thema soweit notwendig anzusprechen. "Unter Umständen sind die Gespräche leichter zum Jahreswechsel zu führen." Hebel 4: Fuhrpark anpassen Viele Transportunternehmen definieren sich nach wie vor über die Größe ihres Fuhrparks. Doch gerade in der Krise gehört er auf den Prüfstand. Profis raten, alte oder unrentable Fahrzeuge und überflüssige Trailer zu verkaufen. Ein Richtwert: Der Eigenfuhrpark sollte nur so groß sein, dass er die reguläre Nachfrage bewältigen kann. Alle Spitzen, die darüber hinausgehen, sollten mit externen Frachtführern abgefedert werden. Sanierungsexperte Kowalski rät dazu, regelmäßig die Frage "Make or buy" zu klären. "Stellen Sie eine Vollkostenrechnung pro Fahrzeug auf, inklusive Finanzierung und Personal, und schauen Sie sich an, wie Sie im Vergleich zu Subunternehmern dastehen." Er betont aber auch, dass Kosten allein nicht entscheiden dürften. "Der Fahrer ist die Schnittstelle zum Kunden. Sie sollten auch immer im Blick behalten, wie ein Subunternehmer auftritt." Hebel 5: Kosten senken Nicht nur die Dieselpreise sind zuletzt explodiert, sondern auch die Ausgaben für Finanzierung, Werkstattbesuche und Versicherungen (bei Kasko zum Teil um 100 Prozent!). Auch wenn die Verhandlungsspielräume für Mittelständler klein seien, könne man sich beim Thema Kosten nicht zurücklehnen, meint Kowalski. "Holen Sie immer wieder Vergleichsangebote ein. Auch wenn etwas erst letztes Jahr verhandelt wurde!" Giel rät, die Augen für "kreative Lösungen" offen zu halten. Warum nicht statt eines Neufahrzeugs ein drei Jahre altes kaufen, um die Finanzierungskosten zu drücken? Oder zusammen mit anderen Firmen gemeinsam eine Werkstatt betreiben? Firmensanierer Emmrich empfiehlt, "Liebhabereien" zu beenden. Das könne zum Beispiel ein teures Sponsoring sein - oder ein Geschäft, das nur noch aus Tradition weitergeführt wird. Doch auch Emmrich sieht Grenzen. "Ein Kostensenkungsprogramm allein führt nicht zum Erfolg." Hebel 6: Positionierung ändern "Sie müssen weg von der Austauschbarkeit. Schauen Sie, wo Sie dem Kunden noch Nutzen bieten können", mahnt Berater Giel. Ein Beispiel aus seiner Praxis: Ein Speditionsunternehmer aus dem rheinischen Neuss transportiert für einen Textilhändler Container aus dem nahen Rheinhafen ins Lager. Der Auftraggeber zahlt zwar zuverlässig, doch man hat ständig die Billigkonkurrenz im Nacken. Deshalb baut der Spediteur logistische Zusatzleistungen ein: Er räumt die Container aus, lässt die Ware aufbügeln und liefert sie dem Händler ladenfertig auf der Stange. Das Konzept hat sich bewährt. Neben dem Einbau zusätzlicher Dienstleistungen kann auch die Konzentration auf eine Branche oder Marktnische, egal wie groß, sinnvoll sein. "Bei der Strategie gibt es kein Schema F", betont Mittelstandsberater Kowalski. Alles könne ein Alleinstellungsmerkmal sein: ein besonderes Zeitfenster für Transporte, die Nähe zu einem regionalen Kunden, eine Fläche für zusätzliche Dienstleistungen. Sanierer Emmrich legt Speditionsbetrieben ebenfalls die Spezialisierung nahe, mahnt jedoch den richtigen Fokus an. "Es sollte nicht nur darum gehen, möglichst viel Umsatz zu machen, sondern den richtigen Umsatz, den profitablen!" Das könne unter Umständen bedeuten, das Geschäft gesundzuschrumpfen. Grundsätzlich führe für die meisten Speditionen jedoch kein Weg an einer Neuorientierung vorbei: "Der größte Fehler, den man derzeit machen kann, ist zu glauben, dass die Krisenfaktoren verschwinden und sich der Markt erholt." "Allein klappt's in Zukunft nicht" Der 1. Februar 2022 war für die Spedition Schmalhofer die Stunde null. An diesem Tag begann bei der Traditionsfirma aus dem bayerischen Ergoldsbach nach der vorläufigen Insolvenz wieder der reguläre Betrieb. Heute steht sie gut da: Schmalhofer Logistik erwirtschaftet nicht nur Gewinne, sondern konnte sogar Betriebe zukaufen. "Als Erstes mussten wir Struktur reinbringen", erinnert sich Geschäftsführer Hannes Staubmann, der im November 2022 an Bord kam. In der Vergangenheit konnte es zum Beispiel vorkommen, dass Transporte zwar ausgeführt, aber nicht abgerechnet wurden. Die neue Geschäftsleitung sorgte dafür, dass der gesamte Prozess von der Auftragsannahme bis zur Rechnungsstellung professionalisiert wurde. Außerdem wurden ungünstige Rahmenverträge mit Kunden und Partnern neu verhandelt, die jahrelang unangetastet geblieben waren. Nachdem wieder ein positiver Cashflow hergestellt war, begann Phase zwei des Neustarts: der Aufbau eines Netzwerks. Schmalhofer richtete mit der ALP GmbH eine Holdingstruktur ein, die sich 2024 an einer Spedition im nahen Regensburg beteiligte. Das brachte nicht nur neue Kunden, sondern half auch, einen Investitionsrückstand im eigenen Fuhrpark auszugleichen. Es folgten weitere Zukäufe und die Gründung eines weiteren Tochterunternehmens in Österreich. Mittlerweile melden sich sogar proaktiv Betriebe aus der Region, die sich mit der Schmalhofer Logistik zusammentun wollen. Für Geschäftsführer Staubmann ist das die beste Überlebensstrategie für Speditionen: "Im Verbund kann man günstiger einkaufen und besser verkaufen. Allein klappt's in Zukunft nicht."

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