So schaffen Sie das

So schaffen Sie das neue Jahr 2010Mit welchen Stellhebeln die Weichenstellung in Ihrem Transport- und Speditionsunternehmen klappt, damit Sie auch im kommenden Jahr wettbewerbsfähig bleiben, lesen Sie hier. Umsatzeinbrüche von 30 oder gar 40 Prozent lassen sich nicht allein durch Kostensenkungsmaßnah-men ausgleichen, behauptet der Unternehmensberater Professor Hermann Simon in seinem jüngst erschienenen Buch „33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise“. Besser sei es, rät Simon, den Vertrieb auszubauen und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, um die Liquidität und damit die Existenz des Unternehmens zu sichern. Klingt gut, funktioniert in der Transport- und Logistikbranche aber nur bedingt. Denn etliche Transport- und Speditionsbetriebe mussten während der diesjährigen Wirtschaftskrise schmerzlich erfahren, dass es ihnen nicht nutzt,, „nur“ den Verkauf zu intensivieren und auf die Kostenbremse zu treten, da diese Maßnahmen allein noch keinen beschleunigten Geldeingang bewirken. Denn wenn der Geldeingang stockt, geraten Betriebe in Zahlungsschwierigkeiten. Und wenn die eigene Hausbank obendrein wegen einer schlechten Ratingnote nicht bereit ist, das Limit des Kontokorrentkredits aufzustocken, kann eine Firma quasi über Nacht in eine bedrohliche Schieflage geraten, die zur Insolvenz führt. Nicht umsonst rechnet Kreditversicherer Euler Hermes in diesem Jahr mit 15 Prozent mehr Firmeninsolvenzen als in 2008. Die Zahl der Forderungsausfälle – nicht zuletzt aufgrund diverser Großinsolvenzen – dürfte laut Euler in diesem Jahr sogar um satte 162 Prozent zulegen. Und schon heute schreibt die Hälfte der Transportunternehmen rote Zahlen, schätzt Unternehmensberater Reinhard Bellessem, der sich auf die Branche spezialisiert hat, aufgrund seiner Marktbeobachtungen. Hinzu kommen viele Betriebe, die momentan ernsthafte finanzielle Schwierigkeiten haben. Zahlungsfähigkeit optimierenUnd die Prognosen für 2010 sind laut Knut Heymann von der Unternehmensberatung Spediton und Logistik (USL) nicht viel besser. Lediglich ein kleines Mengen- und Preiswachstum sei 2010 zu erwarten, sagt er. Die Branche müsse sich deshalb auf ein weiteres schweres Jahr einstellen. Erschwerend komme hinzu, dass immer mehr Verlader das Insourcing von Logistikleistungen überprüfen und umsetzen, um eigene Mitarbeiter und freie Lagerressourcen besser auszulasten, so Heymann. Transport- und Logistikdienstleister könnten ihren Absatz also nur erhöhen, sagt er, wenn durch Insolvenzen Marktanteile frei werden. Oberstes Ziel jedes Firmenchefs muss es deshalb im kommenden Jahr sein, die Liquidität seines Betriebs zu erhalten. „Liquidität ist nicht nur in der Krise mit das wichtigste Instrument für die Unternehmenssteuerung“, bringt es Stephan Mathes, Berater bei Diligenz Management Consulting in Düsseldorf, auf den Punkt. Unerlässliche Voraussetzung dafür sind die sechs Stellhebel Liquiditätsmanagement, Rentabilität, Preismanagement, Kostenmanagement, Marketing und Kapazitätsanpassungen (siehe Grafik). Hat ein Unternehmer diese im Griff, kann er so die Zahlungsfähigkeit seines Betriebs optimieren und damit dessen Existenz sichern (weitere Details in den Kästen auf den Seiten 46 und 47). Verlustquellen schnell aufdeckenZunächst zum Stellhebel Liquiditätsmanagement: Nötig dafür ist nicht nur die laufende Überwachung der Rentabilität, sondern auch ein effektives Controlling sowie das Aufdecken etwaiger Verlustquellen. Umso wichtiger ist es, die monatlichen betriebswirtschaftlichen Auswertungen aktueller Buchhaltungsdaten (BWA) schnell zu erstellen. Darauf aufbauend müssten dann die notwendigen Maßnahmen ergriffen werden und zwar zunächst ein effizientes Forderungsmanagement. Dafür müsse ein Unternehmer die Bonität aller Partner, auch der Altkunden, laufend prüfen lassen, schnell fakturieren und den Geldeingang dank eines straffen Mahnwesens beschleunigen, empfiehlt Bellessem. Außerdem sollte ein Unternehmer, idealerweise mittels Einkaufskooperationen, die Einkaufspreise und Zahlungsziele mit seinen Lieferanten optimieren. Denn zum Teil seien die Unterschiede nach wie vor sehr groß, beobachtet er. Außerdem rät er Firmen zu einem Finanzierungsmix aus Kredit, Mietkauf und Miete sowie – wegen der fixen Belastungen – zu wenig Leasing, da Leasingverträge fast unkündbar sind – gerade in auftragsschwachen Zeiten sei dies riskant, so Bellessem.Abgesehen davon empfiehlt er Firmen, den eigenen Bonitätsindex positiv zu beeinflussen, den Kontokorrentrahmen dem Bedarf anzupassen und die bestehenden Fördermitteltöpfe auszunutzen. Aktuell seien hier vor allem die De-Minimis-Beihilfen für Aus- und Weiterbildung, KfW-Kredite, die Kurzarbeitsprogramme sowie diverse Töpfe der Länder und der EU interessant. Diese Maßnahmen müssen aber früh genug umgesetzt werden, sagt er. Klemme einmal die Liquidität, werde es schwieriger für Firmen, optimale oder notwendige Maßnahmen zu realisieren.Preisunter- und -obergrenzen definierenSandra Fischer, diplomierte Betriebswirtin und Geschäftsführerin von Gimmler Consulting, glaubt hingegen: „Wer sich über Liquidität Gedanken machen muss, hat sich meist falsch am Markt positioniert.“ Erfolg versprechender sei gezieltes Preismanagement. Dabei geht die Beraterin im Spannungsfeld aus Kosten, Konkurrenz und Kunden von folgenden drei Preisfindungs-Alternativen aus: dem kosten-, kunden- und konkurrenzorientierten Ansatz.Der kostenorientierte Ansatz gilt laut Fischer entweder als kurzfristige Preisuntergrenze, bei der die Preise auf Basis der variablen Kosten festgelegt werden, oder aber als langfristige Preisuntergrenze, bei der außer den variablen auch die fixen Kosten über die Preise zu decken sind. Der kundenorientierte Ansatz, der meist auch die Preisobergrenze darstellt, legt die Preishöhe fest, die der Kunde gerade noch bereit ist zu zahlen. Unter der dritten Alternative subsumiert Sandra Fischer schließlich den konkurrenzorientierten Preisfindungsansatz. Hier liege der Preis – zumindest in der Theorie – zwischen Preisober- und -untergrenze. Diese Art der Preisfindung gebe es, sagt sie, besonders häufig für klassische Transport-, Umschlag- und Lagerleistungen. Bei starkem Angebotsüberhang – wie zurzeit – sinken indes die Preise häufig unter die betriebswirtschaftlich langfristig notwendigen Preisuntergrenzen, beobachtet die Beraterin. Ziel für Unternehmen müsse es daher sein, empfiehlt sie, aus dem Spannungsfeld aus kosten- beziehungsweise konkurrenzorientierter Preisfindung herauszukommen. Möglich sei dies aber nur, wenn es einem Dienstleister gelingt, seinen Kunden einen echten Mehrwert zu bieten, den diese auch bereit seien zu honorieren. „Kontraktlogistik nicht nur für Große“Und gerade hier kommen die Trendschlagworte „Kontraktlogistik“ und „Mehrwertdienste“ ins Spiel. Wer als kleiner Transporteur glaubt, dies sei nur etwas für große Logistikdienstleister, der irrt. Die Professorin Evi Hartmann von der Nürnberger Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply Chain Services (SCS) schreibt explizit in ihrem Vorwort zur Studie „Projektanbahnung in der Kontraktlogistik“: „Die Kontraktlogistik ist nicht nur ein Feld für die großen Player. Gerade auch mittelständischen Logistikfirmen bietet die Kontraktlogistik ein attraktives Geschäftsfeld mit der Möglichkeit zum Aufbau langfristiger und eng verzahnter Kundenbeziehungen.“ Größter Vorteil solcher Mehrwertdienste: Sie sind in der Regel weniger preissensibel als klassische Transportleistungen – was sich gerade in Krisenzeiten auszahlt.Welche Geschäftsfelder für Transport- und Speditionsunternehmen zukunftsträchtig und weniger preissensibel sind als beispielsweise das Ladungs- und Stückgutgeschäft zeigt die Studie „Zukunft der Logistik-Dienstleistungsbranche in Deutschland 2025“ der Bundesvereinigung Logistik (BVL). Sie greift einige zukunftsträchtige Geschäftsfelder auf – wie Beratungsleistungen, Übernahme von Lagerlogistik, Rücknahmelogistik sowie umweltgerechte Entsorgung und die Übernahme der Warendistribution vom Hersteller direkt an den Einzelhandel einschließlich der Kommissionierung und der Distribution über eigene Lagerstandorte. Aber auch Kooperationen und strategische Allianzen sind Handlungsoptionen für mittelständische Transportbetriebe. Dazu rät der Bundesverband Güterkraftverkehr, Logistik und Entsorgung (BGL) und unterstützt deshalb seit Jahren die Suche nach geeigneten Partnern im In- und Ausland mit seiner kostenlosen Kooperationsbörse (www.bgl-ev.de/web/kooperation/index.htm). Paradebeispiele dafür sind die Kooperation Elvis mittelständischer Spediteure und Frachtführer sowie die seit Juli aktive Mittelstandskooperation „Transcoop09“.Fazit: 2009 war für viele Transport- und Speditionsbetriebe ein schwieriges Jahr. Ob 2010 wirklich sehr viel besser wird, wird sich weisen. Berater Bellessem geht aber davon aus, dass die Marktsituation unsicher und die Kreditvergabe auch im kommenden Jahr schwierig bleibt. Sein wichtigster Ratschlag zum Jahreswechsel ist also, „nachhaltige Rentabilität“ zu schaffen. Diese sei die Basis für Liquidität, Kapitaldienstfähigkeit und Unternehmereinkommen, sagt er. Umso wichtiger sei es, dass Unternehmer die Krisenstadien frühzeitig erkennen und mit allen im Artikel genannten Maßnahmen rechtzeitig professionell dagegensteuern. ❙❚■ Peter Stöffges, freier FachjournalistSie sind für Transportbetriebe hoch, aber nicht unüberwindbar: Die Hürden in 2010Entscheidend nicht nur in der Krise: Der Geldeingang darf niemals stockenUnternehmensSteuerungDie Stellhebel für den UnternehmenserfolgOberstes Ziel von Unternehmen muss immer der Erhalt ihrer Liquidität sein. Daran anpassen sollten sich deshalb stets die folgenden Stellhebel: Rentabilität, Kapazitätsan-passung, Kostenmanagement sowie das Produktportfolio und die Preisstrategie. ChancenIntelligente Verknüpfung von Mehrservice und Ex-Ante-Nachlässen mit Kunden-bindungscharakterKundennutzen in den Mittelpunkt stellenDrei Preisstrategien prüfen und jeweils passende Optionen auswählen:● Kostenorientierte Preise● Kundenorientierte Preisobergrenze● Konkurrenzorientierte PreiseFokus auf Branchen und Kunden, die nicht oder nur gering von Wirtschaftskrise betroffen sindFokus auf Produkte, die weniger preis-sensibel sindSchwachstellen und RisikenPreise am billigeren Wettbewerber orientierenKeine Preisuntergrenzen definiertFalsche KalkulationenKeine Berechnung von NebenleistungenFokussierung auf preissensible ProdukteQuellen: Diligenz Management Consulting GmbH; Gimmler Consulting GmbH; Peter StöffgesStellhebel 3: PreismanagementChancenKapazitätsanpassung EquipmentVerlustgeschäfte abstoßen oder fremd vergebenReduzierung SubunternehmereinsatzFahrzeuge abmeldenLaderaumausgleich mit Kooperations-partnernInvestitionen vorsichtig planen bzw. aufschiebenÜberwachung der Kündigungszeiten von Miet- und LeasingverträgenKapazitätsanpassung PersonalFlexiblere ArbeitszeitenUrlaub vorziehen bzw. ZwangsurlaubNutzung der FluktuationAltersteilzeitKurzarbeitReduzierung LeiharbeitskräfteAusgliederung von UnternehmensteilenAnpassung der FernverkehrsorganisationVorausschauende FahrereinsatzplanungTrailer-YardkonzepteBegegnungs- und StafettenverkehreSchwachstellen und RisikenÜberkapazitäten (Fahrzeuge, Personal)Überhöhte FixkostenGeringe AuslastungGeringe Flexibilität durch LeasingverträgeQuellen: Unternehmensberatung Reinhard Bellessem, USL Unternehmensberatung, Spedition und Logistik, Peter StöffgesStellhebel 2: Kapazitäten anpassenEngpässe früh erkennen und sofort handelnChancenKonsequentes ForderungsmanagementRegelmäßiges Monitoring der (wichtigen) Kunden: Schlüsselkennzahlen DSO (Forderungs- bzw. Debitorenlaufzeit) und DPO (Kreditorenlaufzeit) nutzen*Schnelle Fakturierung und zügiges Mahnen oder sogar VorauskasseFactoring (Verkauf von Forderungen) prüfenFreiräume schaffen für etwaige ZahlungsausfälleDispokreditrahmen anpassenForderungsausfallversicherung prüfenEigenen Bonitätsindex positiv beeinflussenFinanzierungsmix aus Krediten, Miete, Mietkauf und wenig LeasingRating verbessernVerlustquellen aufdecken und ausmerzenMonatliche BWA schnell erstellen und daraus sofort Maßnahmen ableiten und umsetzenRollende monatliche Liquiditätsplanung und -überwachungFördermittel nutzen (etwa De Minimis, Aus- und Weiterbildung, KfW-Kredite, Kurzarbeit; Fördermittel auf Länder- und EU-Ebene prüfen)Schwachstellen und RisikenWenig effizientes ForderungsmanagementKeine regelmäßige Überwachung der Kunden hinsichtlich Presseveröffentlichungen, Zahlungseingängen, Verlängerung von Zahlungszielen, kleinlichen ReklamationenErschwerte Kreditvergabe durch schlechte Ergebnisse in 2009Zu geringe Liquidität wegen zu geringer Preise, zu geringer Auslastung und zu hoher Kosten ÜberkapazitätenInsolvenz von KundenQuellen: Reinhard Bellessem Unternehmensberatung für Verkehrsbetriebe, USL Unternehmensberatung Spedition und Logistik, Peter Stöffges* DSO: Days Sales Outstanding, DPO: Days Payable Outstanding (vgl. VR 45/2009, S. 34 ff.: „Bei Engpässen sofort reagieren”). Stellhebel 1: LiquiditätPreisniveau optimieren, Kosten senken, Auslastung verbessernChancenAlle Preise auf den PrüfstandRentabilitätsanalysen: Nebenbereiche, die keinen Deckungsbeitrag liefern, sofort schließenKundenrentabilitätsanalysen: Kunden, die keinen Deckungsbeitrag liefern, aussortierenDifferenzierte Preisanpassungen (etwa nach A-, B- oder C-Kunden)Verkauf professionalisieren, Akquisition und Kundenbindung optimierenFokus auf weniger preissensible ProdukteFokus auf Branchen, die weniger krisenanfällig sind (z. B. Konsumgut- und Pharmabranche)Schwachstellen und RisikenAufträge um (fast) jeden Preis akzeptierenFalsche KalkulationenNebenleistungen werden nicht berechnetVerlustgeschäfteFokus auf austauschbaren und preissensiblen ProduktenAbhängigkeit von einem oder von wenigen KundenAbhängigkeit von KrisenbranchenQuellen: Reinhard Bellessem Unternehmensberatung für Verkehrsbetriebe, USL Unternehmensberatung Spedition und Logistik,Peter StöffgesStellhebel 4: Rentabilität absichernMit wenig preissensiblen Dienstleistungen punktenChancenTragfähige MarketingstrategieFokus auf krisenfeste Branchen, breite Kundenbasis und weniger preissensiblen ProduktenProfessioneller VerkaufCross selling: Fokus auf BestandskundenProfessionelles Kundenbeziehungs-managementSchwachstellen und RisikenKeine tragfähige Marketingstrategie für Transport- und SpeditionsbetriebeFokus auf wenige AuftraggeberFokus auf krisenanfälligen BranchenFokus auf preissensiblen ProduktenKeine effektive und effiziente Preisstrategie Kein Cross Selling möglichKein professionelles KundenbeziehungsmanagementQuelle: Peter StöffgesStellhebel 6: Marketing/Verkauf/ProduktportfolioAlle Investitionen und Kosten auf den PrüfstandChancenAlle Investitionen, Kosten und Prozesse auf den PrüfstandProjekt „Kostensenkung“ aufsetzen und alle Mitarbeiter beteiligenEinkaufskonditionen der Produkte und Dienstleistungen optimieren und prüfenBündelung der Einkaufsvolumina mit KooperationspartnernKapazitäten und Ressourcen abbauen Disposition der Fahrer und Fahrzeuge verbessern (etwa Tages- und Wochenrestlenkzeiten nutzen, Einsatz Telematik)Traileryard-KonzepteErhöhung der Stoppdichte durch Bündelung von MengenKooperationspartner suchen für Laderaumausgleich, Stafetten- und Begegnungsverkehre)Schwachstellen und RisikenKein stringentes KostenmanagementÜberkapazitätenZu geringe AuslastungSchwer abbaubare Fixkosten (etwa Leasingverträge)Suboptimale ProzesseVeraltete SoftwareQuellen: Reinhard Bellessem Unternehmensberatung für Verkehrsbetriebe, USL Unternehmensberatung Spedition und Logistik, Peter StöffgesStellhebel 5: Kostenmanagement

So schaffen Sie das

Checkliste: Was tun bei Anzeige wegen Falschparken?

Auslastung der Lkw im Verteiler- und Fernverkehr

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