Was bei Personalabbau wichtig ist

Was bei Personalabbau wichtig ist Stellenstreichungen – vor dieser Herausforderung stehen in den nächsten Monaten einige Unternehmenschefs. Wie Sie diesen Prozess für alle Beteiligten möglichst fair gestalten, lesen Sie hier.Hoffentlich ist die Wirtschaftskrise schnell vorbei – und wir können unsere Belegschaft endlich wieder auslasten.“ Dieses Stoßgebet senden zurzeit sicher viele Transport- und Speditionschefs gen Himmel. Denn sie wissen: Kommt nicht bald frisches Geld in ihre Kasse, müssen sie wohl oder übel Personal abbauen.Diese Entscheidung trifft kein Unternehmenschef gern, weil er weiß: Mit dieser Entscheidung kommt nicht nur auf ihn und das Unternehmen eine hohe Mehrbelastung zu, sondern auch für alle anderen Mitarbeiter – selbst wenn sie nicht zu den Gekündigten zählen. Entsprechend sinnvoll ist es, sich bereits im Vorfeld einer solchen Entscheidung mit der möglichen Mehrbelastung auseinanderzusetzen, um Fehler zu vermeiden.1. Die Entscheider: Sie tragen die VerantwortungDie Entscheidung zum Personalabbau – daran ist nicht zu rütteln – treffen der Vorstand oder die Geschäftsleitung. Die Entscheider sind also, zumindest in größeren Unternehmen, in der Regel nicht mit der operativen Umsetzung des Personalabbaus konfrontiert. Allerdings tragen sie die Verantwortung für die ergriffenen Maßnahmen und damit sind viele Gefahren verbunden. Zum Beispiel: allgemeine Unruhe und Demotivation in der Belegschaft, Fluktuation der Leistungsträger, erhöhter Krankenstand, Schäden am Unternehmens- und Markenimage. Entscheider sollten deshalb im Vorfeld abwägen: Ist der Personalabbau wirklich unumgänglich? Und: Ist der durch den Personalabbau erzielte Gewinn größer als der Schaden? Führt am Personalabbau kein Weg vorbei, sollte sich ein Firmenchef aber an folgende Maximen halten:Offen kommunizieren: Vorstand oder Geschäftsleitung sollten den Mitarbeitern die Gründe, Ziele und den geplanten Ablauf des Revirements darlegen.Schnell handeln: Nach der Information der Belegschaft existiert ein „Window of Opportunity“ von etwa drei Monaten. In dieser Zeit werden Veränderungen am ehesten akzeptiert.Hängepartien vermeiden: Die Belegschaft durchläuft nach der Ankündigung des Personalabbaus emotional ein tiefes Tal. Diese Situation muss schnell überwunden und der Blick wieder nach vorne gerichtet werden.Den Personalabbau fair und sozialverträglich gestalten: Das hilft versteckte Kosten, beispielweise aufgrund einer gesunkenen Arbeitsmoral und juristischer Auseinandersetzungen, zu vermeiden.Einzelgespräche mit Leistungsträgern führen: Ihnen sollten ihre Perspektiven im Unternehmen verdeutlicht werden, um ein Abwandern zu verhindern.2. Die „Vollstrecker“: Sie führen die Maßnahme durchDen Personen, die den Personalabbaubeschluss umsetzen, wird meist (zu) wenig Beachtung geschenkt. Dabei benötigen sie oft Unterstützung. Denn sie stehen an der emotionalen Front. Die Situation der „Vollstrecker“ ist durch die folgenden Faktoren gekennzeichnet:eine hohe Arbeitsbelastung aufgrund zusätzlicher Aufgaben (zum Beispiel Trennungsgespräche führen, Aufhebungsverträge abschließen, Arbeitszeugnisse verfassen) undeinen hohen emotionalen Stress wegen der unmittelbaren Auseinandersetzung mit den betroffenen Mitarbeitern.Mit dieser Situation umzugehen, fällt vielen Führungskräften und Mitarbeitern der Personalbereiche schwer, weil sie auf die Aufgabe Personalabbau schlecht vorbereitet sind. Hinzu kommt: Sie durchleben ein Wechselbad der Gefühle. Sie empfinden Mitgefühl mit den Betroffenen; zudem befürchten sie oft selbst, mittelfristig arbeitslos zu werden. Denn wenn die Zahl der Mitarbeiter sinkt, sinkt auch der Bedarf an Führungskräften und Personalfachleuten. Diese Bedenken und Ängste dürfen die Personaler aber nicht zeigen. Firmenintern fehlt aber auch ihnen dafür meist ein Gesprächspartner. Das erhöht ihren inneren Druck. Zuweilen hilft es in diesen Fällen, auch einen externen Coach hinzuziehen, der sie berät.3. Die Gekündigten: Sie müssen gehen Wird ein Personalabbau angekündigt, verfolgen Mitarbeiter in der Regel zunächst die „Vogel-Strauß-Taktik“. Sie gehen in Deckung und hoffen, dass der Krug an ihnen vorübergehen möge. Steht fest, wer das Unternehmen verlassen muss, spaltet sich die Belegschaft in Betroffene und Nicht-Betroffene. Auf ihre Kündigung reagieren die meisten Betroffenen höchst unterschiedlich. Es gibt den Gefassten, der wenig Emotion zeigt,den Geschockten, der Mitleid erregt, den Hysterischen, der emotional diskutiert,den Verhandler, der rational das Gespräch sucht,den Zyniker, der schon alles geahnt hat und weiß, wer daran schuld ist, und den Bettler, der mit Unterhaltsverpflichtungen und Loyalität argumentiert. Nach diesen ersten Reaktionen suchen die meisten Betroffenen Hilfe beim Betriebsrat, der Gewerkschaft und/oder einem Rechtsanwalt. In dieser Phase tritt die eigentliche Arbeit in den Hintergrund. Quantitäts- und Qualitätsvorgaben werden wenig eingehalten. Der Krankenstand steigt, Mitarbeiter tauschen ihre Meinungen aus. Viele sind wütend auf das Management und die Personalabteilung oder haben Angst, weil sie wissen: Wer seinen Arbeitsplatz verliert, findet nur schwer einen neuen. Die Gekündigten wissen hingegen oft nicht, inwieweit ihre Qualifikation am Arbeitsmarkt (noch) gebraucht wird. Entsprechend deprimiert, mut- und perspektivlos sind viele.4. Die Nicht-Betroffenen: Sie durchleben ein Wechselbad der GefühleDie „Nicht-Betroffenen“ sind meist die am wenigsten beachtete Gruppe. Dabei verdienen sie besondere Aufmerksamkeit, denn mit ihnen will die Firma die Zukunft meistern. Kommt es zu Personalabbau sind sie hin- und hergerissen: Einerseits wünschen sie sich, etwas gegen das Ausscheiden ihrer Kollegen tun zu können. Andererseits wollen sie gegen-über dem Unternehmen loyal bleiben. Dieses gefühlsmäßige Hin- und Hergerissensein bewirkt auch Verhaltensänderungen bei den Nicht-Betroffenen. Oft sinkt auch ihre Motivation. Sie fehlen häufiger, sind weniger produktiv und einige verlassen sogar das Unternehmen. Wie stark die Verhaltensänderung ist, hängt auch davon ab, ob sie den Personalabbauprozess als fair bewerten; des Weiteren von ihrer Einschätzung, wie sich der Personalabbau auf ihre eigene Arbeitssituation auswirkt.5. Der Betriebsrat: Er muss vermittelnEin starker und kompetenter Betriebsrat ist deshalb ein echter Gewinn für viele Unternehmen – gerade in unruhigen Zeiten. Denn ein guter Betriebsrat kennt die Kollegen und kann die Betriebs- und Marktsituation einschätzen. Er bringt oft kreative und konstruktive Ideen ein, wie der Personalabbau sozialverträglich gestaltet und die Firma wieder in ruhigeres Fahrwasser gebracht werden kann. Zudem hat der Betriebsrat meist persönliche Kontakte zu den Kollegen. Deshalb kann er beim Personalabbau ein Co-Management zum Wohle aller Beteiligten betreiben. Doch auch die Betriebsratsmitglieder geraten in Solidaritätskonflikte. Einerseits wollen sie viele Mitarbeiter halten. Andererseits wissen sie, dass die Zahl derer, die bleiben können, meist feststeht und erst wieder Ruhe einkehrt, wenn der Personalabbau abgeschlossen ist. 6. Outplacement-Berater: Sie mindern das KonfliktpotenzialUm in der ohnehin angespannten Situ-ation des Personalabbaus Pannen zu vermeiden, holen Unternehmen zuweilen Outplacement-Berater an Bord, die gemeinsam mit ihnen eine Art Drehbuch für den Personalabbauprozess entwerfen,die Führungskräfte auf die durch den Personalabbau anstehenden, ungewohnten und unangenehmen Aufgaben vorbereiten undden gekündigten Mitarbeitern helfen, für sich eine neue berufliche Perspektive zu entwickeln,sodass der Betriebsfrieden gewahrt bleibt und das Unternehmen nicht langfristig unter dem Personalabbau leidet. Von allen Beteiligten profitieren die „Gekündigten“ am unmittelbarsten von der Arbeit der Out- oder Newplacement-Berater. Sie werden emotional aufgefangen und auf die Aufgabe „Stellensuche“ vorbereitet. Dadurch sinkt der Druck im Kessel und das Betriebsklima im Unternehmen bessert sich.Aber auch die Personalabteilung wird entlastet. Denn die Beratung mindert das Konfliktpotenzial. Selbst der Geschäftsleitung hilft die Zusammenarbeit mit Outplacement-Beratern schlussendlich, beispielsweise die schwer kalkulierbaren verdeckten Kosten eines Personalabbaus – etwa durch betriebliche und juristische Konflikte – weit gehend zu vermeiden. ❙❚■ Frank Adensam, UnternehmensberaterEine Kündigung muss gut vorbereitet seinWer Mitarbeiter einspart, senkt nicht unbedingt seine Kosten. Welche Kostentreiber anfallen, sagt Frank Adensam, Adensam Managementberatung in Ludwigshafen:Kalkulierbare KostenAbfindungen und/oder SozialplankostenKosten für juristische und organisatorische Beratung und UmsetzungZusätzlicher Aufwand für: Einzelgespräche, Konfliktmanagement, Arbeitszeugnisse, Reorganisation von Geschäftsprozessen, Prüfungen und Endabrechnungen von Gehalts-, Zeit- und PensionskontenDevestitionskosten und Kosten für Facility ManagementVersteckte KostenHinzu kommen schwer kalkulierbare versteckte Kosten:Belegschaft identifiziert sich weniger mit dem UnternehmenMitarbeiter zeigen geringere Leistung/KundenorientierungKrankenstand erhöht sich („Dienst nach Vorschrift“, unter Umständen Sabotage)Produktivitätsverluste durch KonfliktmanagementVerfahren vor den Arbeitsgerichten mit unkalkulierbarer Dauer und ungewissem AusgangImageschäden nach innen und außenErhöhte Fluktuation der LeistungsträgerErhöhte Kosten bei späterem Recruiting zur Besetzung von SchlüsselfunktionenKostenreduzierung durch OutplacementDie versteckten Kosten können durch ein faires und sozial verträgliches Gestalten des Personalabbaus reduziert werden.Bei der Trennung von einzelnen Mitarbeitern durch einen einvernehmlichen Aufhebungsvertrag, der auch die Unterstützung bei der Suche nach einer neuen Position beinhaltetBei der Freisetzung von Gruppen mittels Transfersozialplan oder ähnlichen sozial verträglichen LösungenWas personal-einsparungen kostenPhase 1: Vorbereitungsphase (Dauer je nach Vorplanung 1 bis 3 Monate)Prüfung aller gesetzlichen, tariflichen und betrieblichen Instrumente zur Personalanpassung ohne Entlassungen:KurzarbeitTeilzeitangeboteAltersteilzeitAuslaufen lassen von befristeten VerträgenInsourcing ehemals outgesourcter DiensteJahresarbeitszeitkonten zur Arbeitszeit-flexibilisierungInterne Versetzungen und Versetzungs-ketten„Sabbaticals“Phase 2: Unterrichtungs- und Verhandlungsphase (Dauer abhängig von Verhandlungsverlauf mit Betriebsrat 1 bis 3 Monate)Unterrichtung der Arbeitnehmervertretung und des Wirtschaftsausschusses Beratung mit deren Vertretern bei sozialplanpflichtigen EntlassungenGgf. Anzeigepflicht nach §17 KüSchGFalls Phase 1 nicht zum erwünschten Ziel führt, ist laut BetrVG ein Interessenausgleich zu suchen. Die Nachteile der Mitarbeiter sind in einem Sozialplan abzumildern. Ziel der Verhandlungen sollte ein Transfersozialplan sein, der neben monetären Abfindungen auch Maßnahmen zur Vermittlung der Betroffenen in adäquate Anschlussbeschäftigung enthält. Die Arbeitsagentur berät die Betriebsparteien, ob hierbei Zuschüsse nach § 216a oder 216b SGB III in Anspruch genommen werden können.Phase 3: Umsetzungsphase(Dauer je nach Projektdesign 5 bis 12 Monate) Vermittlung in neue Beschäftigungsverhältnisse noch vor dem Termin des Ausscheidens (Gruppenoutplacement, Transferagentur)1. Informieren der betroffenen Mitarbeiter über den Ablauf der geplanten Maßnahmenüber die am Prozess beteiligten Personenüber Erfolgsquoten und Erfahrungen aus ähnlichen ProjektenZiel: Vertrauensbildung zwischen den betroffenen Mitarbeitern und den am Prozess beteiligten Beratern2. Training und BeratungBewerbertraining in GruppenEinzelberatung Ziele: Vorbereitung auf den BewerbungsprozessErarbeitung professioneller BewerbungsunterlagenVorbereitung auf VorstellungsgesprächeErschließen beruflicher Alternativen3. Vermittlung in neue ArbeitAktive StellenakquisitionVermittlung von konkreten Kontakten zu externen UnternehmenBewerbungscoaching nach BedarfZiel: Vermittlungsquoten von zirka 80 Prozent in adäquate Anschlussbeschäftigung nach Abschluss des Gruppenoutplacements sind realistischSo gestalten Sie die Trennung fair Personalabbau

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