Automotive-Krise? Seifert investiert weiter

Herr Seifert, Ihnen eilt der Ruf „Mister Perfect“ voraus. Ihre Devise lautet, jeden Tag einen Millimeter besser zu werden. Welchen Millimeter haben Sie heute geschafft? Harald Seifert: Wir machen gerade viel bei der Digitalisierung. Heute haben wir einen Prozess zwei Millimeter nach vorne gebracht. In der Halle sind wir bei der automatischen Containerentladung ebenfalls einen Millimeter weitergekommen. Vom CEO bis zum Azubi arbeitet bei uns jeder im Unternehmen daran, jeden Tag ein Stück besser zu werden, die Kunden zu begeistern, unsere Dienstleistungen zu erweitern und organisch zu wachsen. Das ist der Millimeter. Herr Frey, wie erlebt man einen Chef, der nie mit dem Status quo zufrieden ist? Axel Frey: Im ersten Moment hört sich das vielleicht negativ an. Für jemanden, der direkt mit Harry Seifert zusammenarbeitet, ist es aber extrem inspirierend. Viele Menschen kommen mit einem Ergebnis und glauben selbst nicht daran, dass noch etwas geht. Es geht nie darum, etwas Unmenschliches zu verlangen, sondern darum, gemeinsam noch ein Stück besser zu werden. Wenn man nach drei Monaten zurückschaut und sieht, was man geschafft hat, ist das unheimlich inspirierend. Herr Seifert, sind Sie eher der Antreiber oder der geduldige Entwickler? Seifert: Geduldig bin ich nie, weil ich ungeduldig bin. Man muss in der Logistik vorwärtskommen, man muss im Leben vorwärtskommen. Jetzt bin ich 50 Jahre in der Firma, also habe ich nicht mehr lang. Deshalb muss ich Gas geben. Ich bin schon eher der stetige Antrieb, der alles vorantreibt. Aber die Organisation weiß das und hat es gelernt. Herr Seifert, Sie sind ja 1976 in die Spedition Ihres Vaters eingestiegen und mit der Automobilindustrie groß geworden. Damals zählte das Unternehmen fünf Mitarbeitenden. Heute sind es mehr 3500. Wann wussten Sie, dass aus der kleinen Spedition ein großes Unternehmen werden kann? Harald Seifert: Das war eine Vision. Als ich in die Firma kam, gab es noch Konzessionen und Lizenzen. Ich hatte die Vision, dass diese Beschränkungen einmal wegfallen werden. Dann kamen Ostdeutschland, Polen und immer wieder neue Geschäfte hinzu. Wir sind mit unseren Kunden gewachsen, haben heute rund 50 Standorte und inzwischen auch weitere Unternehmen hinzugekauft. Ich hatte das Glück, zur richtigen Zeit die richtigen Menschen kennenzulernen. Nach der Wiedervereinigung bin ich nach Ostdeutschland gefahren, kannte dort niemanden und habe Geschäfte aufgebaut. 1993 fielen die Konzessionen. Dann wurde eine große Fabrik gebaut, und ich konnte den Vorständen sagen: Ich mache die Logistik. Danach kamen Osteuropa, gute Mitarbeitende und Führungskräfte wie Axel Frey, der im Jahr 2008 als dualer Student zu uns kam. Das waren die Meilensteine. Sie sind mit der Automobilindustrie groß geworden. Angesichts der Umbrüche in der Branche: Würden Sie diese Entscheidung heute nochmals treffen? Seifert: Sofort! Ich bin Auto-Fan vom Oldtimer von 1924 bis heute! Die Automobilindustrie war gut für uns. Sie wird es auch weiterhin geben, wenn auch nicht in jeder bisherigen Form. Die Branche verändert sich und hat manche Fehler selbst gemacht. Trotzdem ist Deutschland vorne dabei. Wir müssen allerdings aufpassen. Man kann nicht immer nur für teures Geld nach China und Amerika verkaufen. Die Industrie muss ihre Kosten im Blick haben, nicht nur die Logistikkosten, sondern auch Managementkosten und Produktivität. Ich kann die Automobilindustrie nicht verteufeln. Schauen Sie sich den Aftersales-Bereich an: Wenn Pkw und Lkw länger gefahren werden, müssen sie häufiger repariert werden. Daraus entsteht Geschäft. Automotive macht noch immer 40 bis 45 Prozent Ihres Umsatzes aus. Ist das nicht ein erhebliches Klumpenrisiko? Seifert: Die Gewichtung muss man beobachten. Das haben wir auch getan und unser Unternehmen bereits breiter aufgestellt. Gleichzeitig glaube ich, dass durch den Druck auf Hersteller und Zulieferer noch mehr Logistik ausgelagert wird. Wir machen dieses Kerngeschäft leidenschaftlich gut. Daraus ergeben sich auch künftig Chancen. In der Presse liest man immer wieder, dass Sie unter anderem für Mercedes Benz oder Daimler Trucks verschiedene Produktionsstandorte betreiben und für diese beiden Unternehmen auch die Kontraktlogistik machen. Wie wirkt sich die schwierige Lage Ihrer Automobilkunden auf Ihr Unternehmen aus? Axel Frey: Teile unserer Kundschaft sind in einer schwierigen Situation. Trotzdem gibt es immer etwas, das wir heute besser machen können. Wenn wir als Dienstleister genau hinsehen, können wir die bestehenden Abwicklungen verbessern und davon profitieren. Ich will aber auch weg von der Negativstimmung, die wir in Deutschland im Moment haben: Alles läuft schlecht, ständig beschweren sich alle. Das ist nicht unsere Mentalität. Unser Weg ist: Wo entstehen neue Chancen, wenn ein Kunde Probleme hat? Dann müssen wir für ihn neue Lösungen suchen. Wo werden Sie aber ansetzen, wenn sich die Krise weiter verschärft: bei Investitionen, Standorten oder Personal? Frey: Wir müssen prüfen, ob wir an den richtigen Orten sind. Wenn wir hier nicht mehr richtig sind, müssen wir dorthin gehen, wo es Geschäft gibt. Es ist für uns keine Option, an unseren Standorten zuzuschauen, wie das Geschäft immer weniger wird. Wir brauchen deshalb auch bei unseren Mitarbeitenden Flexibilität, um an anderen Orten Geschäft zu generieren. Seifert: Wir müssen aus der Situation das Beste machen. Wenn eine Wolke aufzieht, kann ich mich vorbereiten und eine Jacke oder einen Regenschirm mitnehmen. Genauso ist es in der Logistik. Wenn es bei einem OEM oder einem anderen Kunden schwierig wird, müssen wir rechtzeitig aufpassen. Was tun Sie konkret, um Ihr Unternehmen wetterfest zu machen? Seifert: Wir bauen Standorte aus und investieren antizyklisch. Das haben wir seit 79 Jahren so gemacht. Gleichzeitig haben wir unsere KPIs täglich im Blick und besprechen die Entwicklung partnerschaftlich mit unseren Kunden. Wenn wir Pech haben, müssen wir bei einem Kunden abbauen. Dann muss man das gemeinsam und verträglich machen. Frey: Wichtig auch: Unsere Automobillogistik steht auf drei Säulen. Die Produktionslogistik ist sicherlich der krisenanfälligste Teil. Wenn die Hersteller weniger produzieren, werden die Werke heruntergefahren. Andererseits bleiben die Fahrzeuge dann auf der Straße länger im Einsatz und brauchen entsprechend Ersatzteile. Deshalb haben wir ganz gezielt Aftersales-Projekte aufgebaut. Die Aftersales-Logistik ist unsere zweite Säule, und unsere dritte Säule ist die „Entwicklungsteile-Logistik“. Das ist eine sehr individualisierte Logistik. Wir verpacken zum Beispiel frisch entwickelte Prototypen manuell und transportieren sie zu Teststrecken. Produktionslogistik, Aftersales und Entwicklungsteile-Logistik bilden also gemeinsam unsere drei Säulen im Automotive-Geschäft. Das macht uns wetterfester. Außerdem verfügt die Automobilindustrie über die am besten organisierte Logistik überhaupt. Das Know-how, das wir dort erworben haben, können wir auch in anderen Branchen gut einsetzen, zum Beispiel in der Defence-Logistik. Kann die Defence-Logistik mögliche Rückgänge im Automobilgeschäft kompensieren? Seifert: Nein. Es werden mehr Autos als Militärfahrzeuge gebaut. Militärlogistik ist außerdem eine andere Art von Logistik. Sie wird fehlende Mengen im Automobilbereich nicht ausgleichen. Wir halten aber die Ohren offen und schauen, wo es vernünftig ist, in dieses Geschäft einzusteigen. Frey: Die verfügen über große Logistikflächen und sind auf Vormontage, Sequenzprozesse und Just-in-Time-Belieferung spezialisiert. Dafür wird es auch in anderen Branchen Bedarf geben. Allerdings sind die Mengen andere. In einem Fahrzeugwerk werden sehr viel mehr Autos gebaut als Panzer in einem Panzerwerk. Wie viel Prozent Ihres Umsatzes soll die Defence Logistik mittelfristig bei Ihnen mal erreichen? Seifert: Das wissen wir noch nicht. Es könnte ein größer werdendes Standbein werden. Zunächst konzentrieren wir uns aber auf die Branchen, die wir bereits kennen und in denen wir Know-how besitzen. Auch dort gibt es viele neue Chancen. Das gilt besonders für Automotive Aftersales. Chinesische Hersteller wie BYD kommen nach Deutschland. Wenn ein solches Fahrzeug verunfallt, müssen die Ersatzteile nicht jedes Mal aus China kommen. Das lässt sich auch von einem deutschen Lagerstandort aus organisieren. Werden in zwölf Monaten also mehr oder weniger Menschen für Ihr Unternehmen arbeiten als heute? Seifert: Auf jeden Fall mehr. Aus heutiger Sicht bauen wir keinen einzigen Mitarbeitenden ab. Wir brauchen die Mannschaft, um das Wachstum zu stemmen. Wir wollen vorwärtskommen und sind auch für neue Konstellationen offen. Das kann ein Joint Venture mit einem Unternehmen aus der Chemie- oder Rüstungsindustrie sein. Wir können uns auch einen Zukauf vorstellen. Wo sehen Sie die größten Wachstumspotenziale? Frey: Ganz klar in der Kontraktlogistik. Wir wollen noch tiefer in die Wertschöpfung und in die Produktionsprozesse unserer Kunden hinein. Wir können uns vorstellen, Dinge zusammenzuschrauben, vorzumontieren, zu produzieren oder zu mischen. In der Chemie könnte das beispielsweise bedeuten, Stoffe miteinander zu vermischen und daraus neue Produkte herzustellen. Seifert: Auch im Fulfillment liegt nach wie vor sehr viel Potenzial. Das Marktvolumen der Logistik in Deutschland beträgt 332 Milliarden Euro, wir selbst machen derzeit rund 350 Millionen Euro Umsatz. Da ist noch sehr viel Luft nach oben. Die Outsourcing-Bereitschaft der verladenden Wirtschaft steigt deutlich. Die Unternehmen stehen unter hohem Druck und fragen sich, wie sie produktiver werden und Kosten senken können. Deshalb bekommen wir derzeit viele Anfragen, und zwar über alle Branchen hinweg. Neue Chancen eröffnet uns auch der neue Duss-Terminal im Ulm-Dornstadt in unmittelbarer Nachbarschaft von uns. Früher gab es hier keinen Containerbahnhof. Jetzt steht in unmittelbarer Nähe der erste vollautomatische Containerbahnhof Deutschlands. Dort kommen Seecontainer aus Indonesien, China und Amerika an. Mehr als 300.000 TEU sollen dort umgeschlagen werden. Das ist für unseren Standort eine vollkommen neue Welt. Frey: Wir machen damit schon heute Geschäfte, etwa bei der Containerentladung. Wir haben die Möglichkeit genutzt in ein Start-up zu investieren, das eine Lösung zur automatisierten Entladung entwickelt hat. Durch den großen Arbeitsraum, dann der Roboterarm die Prozesskosten deutlich reduzieren. Jeder Kunde mit Überseecontainern kann bei uns anklopfen. In dem Segment der Überseefracht können wir noch deutlich wachsen. Der Ulmer Norden bietet durch die eigene Autobahnanbindung und die direkte Nachbarschaft zum Container-Terminal den idealen Standort. Sie sagen, dass Sie sich auch Zukäufe vorstellen können. Welche Art von Unternehmen ist da für Sie attraktiv? Seifert: Ich kann mir alles vorstellen. Wir haben 2023 bereits einen Kontraktlogistikdienstleister mit rund 1000 Mitarbeitenden im Norden übernommen. Für Schwaben wie uns ist das der Hammer (lacht)! Wenn sich etwas ergibt und es passt, kann ich mir also einen weiteren Zukauf vorstellen, hier sind wir für die Zukunft gut aufgestellt und vorbereitet. Ich drücke es mal neutraler aus. Ich habe eine Sparkasse und eine Volksbank – beide jeweils in Augsburg, und beide haben Probleme. Dann wäre es doch gut, wenn sich beide kennenlernen, weil sie das gleiche machen und an den gleichen Orten Filialen haben, und fusionieren. Sprich: der eine macht dann in Günzburg eine Filiale auf, und der andere in Burgau, und beide Firmen haben sich jeweils 50 Prozent gespart. Das wäre da meine Idee. Interessant kann für uns auch ein Lkw-lastiges Unternehmen mit guten Kunden sein, das keinen Nachfolger hat. Damit könnten wir unser Geschäft arrondieren. Entscheidend ist aber: Das Geschäft und die Menschen müssen zu uns passen. Wir sind Schwaben, wir sind anders. Wenn es passt, kann es relativ schnell gehen. Wir haben nicht Geld in Hülle und Fülle. Aber wenn es passt, werden wir über das notwendige Geld verfügen. Wie stark werden Sie in diesem Jahr also wachsen? Seifert: Fünf Prozent Umsatzwachstum sind realistisch, und das werden wir auch schaffen. Das Wachstum wird vornehmlich aus der Kontraktlogistik kommen. Wir wollen aber keinen Geschäftsbereich haben, der schrumpft. Alle sollen wachsen. Wir haben zu Jahresbeginn zwei neue Standorte in Lübeck und in Espelkamp eröffnet und einen weiteren in Günzburg angekündigt. Dort, wo der Bedarf steigt, gehen wir hin. Dabei geht es nicht zwingend um internationale Expansion. Manchmal entsteht das Geschäft regional in einem Radius von 200 Kilometern, weil sich ein Produkt nicht sinnvoll weiter transportieren lässt. Ein Gutteil Ihres Erfolgs rührt auch daher, dass Sie als Unternehmer antizyklisch investieren. In welcher Größenordnung und in welche Bereiche werden Sie in diesem Jahr investieren? Wir werden allein in diesem Jahr rund sieben Millionen Euro investieren, davon rund fünf Millionen in Sattelzugmaschinen und Auflieger sowie rund zwei Millionen in Digitalisierung und Automatisierung. Warum investieren Sie trotz schwacher Konjunktur fünf Millionen Euro in den Fuhrpark? Seifert: An einzelnen Standorten prüfen wir, unseren Eigenfuhrpark aufzustocken. Wenn wir keine Subunternehmer finden, müssen wir selbst fahren. Der eigene Fuhrpark wird als Feuerwehr für die Kunden immer wichtiger. Wir investieren auch in E-Lkw, wenn der Kunde das preislich honoriert. Aber auch wir sind ein Wirtschaftsunternehmen, und ohne Förderung kostet ein E-Lkw das Dreifache. Außerdem gibt es Relationen, auf denen weiterhin die Ladeinfrastruktur fehlt. Deshalb werden wir auch weiterhin in Diesel-Lkw investieren. Erwarten Ihre Kunden noch klimafreundliche Logistik? Frey: Jeder will sie, aber die Unternehmen haben fast kein Geld, um das bisschen mehr dafür zu bezahlen. Seit zwölf bis 18 Monaten stellen wir bei E-Lkw und HVO deutlich mehr Zurückhaltung fest. Trotzdem bleiben wir an alternativen Antrieben dran. Ihr Unternehmen ist bekannt dafür, in Sachen Künstliche Intelligenz vorne dran zu sein. Deshalb konkret gefragt: Wo löst die KI den größten Produktivitätssprung aus? Frey: Der größte Hebel ist die ständige Verfügbarkeit aller Informationen im Unternehmen, unabhängig von einzelnen Menschen. Wenn Wissen immer zugänglich ist und Informationen ungehindert fließen, unabhängig von Urlaub, Nacht oder Wochenende, gewinnen wir eine Geschwindigkeit, die uns einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Operativ geht es vor allem um die Auslastung. Wenn wir Angebot und Nachfrage besser zusammenbringen, können wir Lagerhäuser besser auslasten, Leerkilometer reduzieren und Strecken optimieren. Wenn wir wissen, was unsere Kunden wohin transportieren müssen und wo sich unsere Lkw befinden, können wir diese Informationen verbinden. Die Logistik arbeitet mit einstelligen Margen. Deshalb führen schon kleine Verbesserungen dazu, dass wir mehr Geld verdienen können. Wie viel Umsatz wollen Sie im Jahr 2030 erreichen? Seifert: 500 Millionen Euro halten wir für realistisch. Und wo soll Seifert Logistics 2035 stehen? Frey: Unser Hauptsitz wird weiterhin hier in Ulm sein. Wir wollen den Wachstumskurs fortsetzen, den das Unternehmen seit Jahrzehnten verfolgt. Aber wir wollen gesund wachsen. Wir bieten nichts an, das wir nicht können oder bei dem wir nicht sicher sind, dass wir es hinbekommen. Gleichzeitig werden wir mehr Geld in Digitalisierung, Automatisierung und KI investieren. Das ist notwendig, um unseren Wettbewerbsvorteil zu erhalten und Kunden das anzubieten, was sie brauchen. Der Kunde sieht heute oft nur einen kleinen Teil seiner Supply-Chain. Unsere Aufgabe ist es, die gesamte Lieferkette transparent zu machen, Verschwendung zu erkennen und mit digitalen Systemen und KI Optimierungen herauszuholen. Technologisch werden wir uns deutlich weiterentwickeln. Trotzdem werden wir keine ausschließlich dunklen Warenhäuser betreiben, in denen keine Menschen mehr arbeiten. Individuelle Logistik und Endveredelung werden noch lange Mitarbeitende benötigen. Technik setzen wir vor allem für Standardprozesse ein. Die Systeme müssen variabel sein und sich für unterschiedliche Kunden nutzen lassen, statt nur für einen einzigen Kunden gebaut zu werden. Werden wir im Jahr 2035 auch autonome Seifert-Lkw sehen? Seifert: 2035 sollen alle Lkw autonom fahren. Dann hätten wir das Fahrerproblem nicht mehr. In den nächsten zehn Jahren gehen 100.000 Fahrer in Rente. Technisch wäre autonomes Fahren schon möglich, aber die EU und der deutsche Staat lassen es noch nicht zu. Wir wollen bei neuen Technologien immer im ersten Drittel dabei sein, aber sie müssen sich wirtschaftlich durchsetzen. Beim LNG haben viele Unternehmen investiert, weil die Fahrzeuge von der Maut befreit wurden. Heute stehen sie da und schreiben die Fahrzeuge ab. Wir hatten zum Glück nur wenige davon. Das zeigt, was passiert, wenn die Politik keine verlässlichen Zeiträume schafft. Apropos Politik: Welche Reform braucht Deutschland dringend, damit Unternehmen wieder stärker wachsen können? Seifert: Ganz klar eine Bürokratiereform! Wenn ich unser Familienunternehmen so führen würde wie der Staat, wäre ich mehrfach pleite. Der Staat hat kein Einnahmeproblem, sondern ein Ausgabeproblem. Ich traue mir zu, 30 Prozent der Bürokratie gleich zu Beginn reduzieren zu können. Ich würde mir zunächst alle Ausgaben vorlegen lassen und prüfen, was wir wirklich benötigen. Allein durch Digitalisierung ließen sich erhebliche Kosten einsparen. Dann könnte man Steuern senken, Unternehmen entlasten und mehr Geld für Investitionen bereitstellen. Dort würde ich ansetzen. Letzte Frage: Werden wir im Jahr 2040 in Deutschland noch Autos bauen? Seifert: Es wird weiterhin Autos geben: Elektroautos, wahrscheinlich noch einige Verbrenner und vielleicht Wasserstoff-Fahrzeuge. Welche Technologie sich wirtschaftlich durchsetzt, wissen wir nicht. Aber wir werden als Logistikunternehmen dabei sein, weil überall Logistik gebraucht wird. Frey: Wir gehen davon aus, dass auch in den kommenden zehn Jahren Fahrzeuge in Deutschland produziert werden. Gleichzeitig wird die Automobilproduktion in Osteuropa zunehmen. Damit haben wir aber kein Problem. Wir gehen mit unseren Kunden dorthin, wo das Geschäft ist. Teile müssen immer von A nach B transportiert werden, unabhängig davon, wo die Fahrzeuge gebaut werden. Waren werden auch künftig nicht gebeamt. Deshalb mache ich mir um die Logistik keine Sorgen. Wenn die Musik künftig in Osteuropa spielt, gehen wir eben nach Osteuropa.

Automotive-Krise? Seifert investiert weiter

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