Interview: "Evolution statt Revolution"

Was hat Sie gereizt, in das Unternehmen Ihres Vaters einzutreten? Ich wusste schon mit sechs Jahren, dass ich in unserer Firma mitgestalten will. Mit meiner Ausbildung und dem Studium habe ich dann gezielt darauf hingearbeitet. Ermutigt hat mich dazu das große Vertrauen meines Vaters. Er hat mich sehr früh meinen eigenen Stil entwickeln lassen, wie er es auch bei Michael Jackl getan hat. Uns beiden hat er dadurch, salopp formuliert, nicht ins Handwerk gepfuscht. Wir konnten so unsere eigenen Zielsetzungen umsetzen - jeder in seinem Bereich. Michael Jackl und Sie haben Ihre Aufgaben strikt getrennt, als Sie vor 16 Jahren in die Geschäftsführung eintraten. Warum? Diese Aufgabenteilung war uns von Anfang sehr wichtig, weil jeder seine eigenen Ideen nur erfolgreich umsetzen kann, wenn er auch darüber vollumfänglich entscheiden kann - unabhängig von seiner Herkunft. Michael Jackl verantwortet die Logistik, den Vertrieb und das Marketing, während ich die Bereiche Finanzen, Personal und IT verantworte. Nur über unsere strategische Ausrichtung und die Unternehmensentwicklung entscheiden wir gemeinsam. Keiner mischt sich also in die Aufgaben des anderen, was immer Konfliktpotenzial birgt. Ihre Spedition hat sich vom Ein-Mann- zum 1000-Mitarbeiter-Unternehmen entwickelt. Wollen Sie dieses Tempo beibehalten? Wir sind in der Tat stark gewachsen. Wir mussten aber wachsen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Denn unsere Kunden, gerade in der Automobilbranche, sind mittlerweile global tätig. Wenn wir als Familienunternehmen nicht mitwachsen, haben wir für die Fragestellungen unserer Kunden vielleicht einmal keine Antworten mehr und werden nicht mehr beauftragt. Deshalb müssen wir als Dienstleister die Entwicklung unserer Auftraggeber mitgehen. Schafft das ein Familienunternehmen noch im Alleingang oder geht das nur noch mittels Investor? Ein Investor ist der natürliche Feind eines Familienunternehmens. Er will kurzfristig Gewinne machen und pusht das Unternehmen entsprechend, vor allem plant er in der Regel von Anfang eine Exit-Strategie. Das passt nicht zu den Werten unseres Unternehmens. Deshalb ist es unsere oberste Priorität, finanziell unabhängig zu bleiben. Wir führen deshalb keine überhöhten Ausschüttungen durch und achten sehr strikt darauf, in welche Bereiche wir investieren. Wohin soll sich Reichhart Logistik mittelfristig entwickeln? Wir haben keine revolutionierende Vision, sondern wollen uns weiter zum integrierten Logistikdienstleister entwickeln. Ganz im Sinne des US-Management-Vordenkers Peter Drucker, der gesagt hat: "Unternehmen werden sich nur erfolgreich entwickeln, wenn sie sich in einer Evolution nicht in einer Revolution entwickeln." Wir werden uns also auch künftig auf unsere Kernkompetenz der maßgeschneiderten Kundenlösungen fokussieren.

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