Die Kunst der Beschränkung

Effizient picken und packen Die Kommissionierung ist ein wichtiger Posten der Lager- und Distributionskosten im Unternehmen. Das „Handbuch Kommissionierung“ zeigt Optimierungspotenzial bei der Planung und Umsetzung unterschiedlicher Kommissionierstrategien. Das Buch ist von Praktikern für Praktiker geschrieben und richtet sich an Geschäftsführer und Verantwortliche in Logistik , Lager, Transport und Supply Chain Management.Michael Pulverich/Jörg Schietinger (Hrsg.), Handbuch Kommissionierung, Verlag Heinrich Vogel, München 2009, 488 Seiten, 68,- Euro, ISBN 978-3-574-26094-0 Die Kunst der BeschränkungFalsch gepackte Päckchen ärgern den Kunden und kosten Geld. Deshalb ist das Controlling mittels Kommissionier-Kennzahlen im Lager so wichtig. Einige Grundregeln sollte man dabei beachten.An dieser Stelle haben Unternehmen Geld zu verlieren: Die Kommissionierkosten machen je nach Branche bis zu 70 Prozent der Lager- und Distributionskosten aus oder umgerechnet auf den Gesamtumsatz bis zu 5 Prozent. Nicht verwunderlich, dass Unternehmen viel Geld investieren, um durch neue Technologien wie Pick-by-Voice oder optimierte Kommissionierstrategien die Performance an der Schnittstelle zur Rampe zu verbessern. Um die Qualität dieser Prozesse zu messen, aber auch um eine Grundlage für unternehmerische Entscheidungen zu haben, bedarf es aussagekräftiger Kennzahlen. Auch dem Kunden gegenüber sind fundierte Kennzahlen das beste Argument, wenn beispielsweise über Servicequalität gesprochen wird.Michael Pulverich, Leiter Kontraktlogistik beim Logistikdienstleister G.L. Kayser und Herausgeber des „Handbuchs Kommissionierung“, hat dem Kommissionier-Controlling aus gutem Grunde ein ganzes Kapitel gewidmet. Nach seiner Erfahrung besteht die Kunst des Kommissionier-Controllings in der Reduktion auf eine Handvoll mit Bedacht ausgewählter Kennzahlen, die dann aber umso aussagekräftiger sein sollten. Seiner Meinung nach ist es nicht sinnvoll, mehr als 15 bis 20 Kennzahlen für das Controlling im Lager heranzuziehen (siehe Interview). In vielen Unternehmen gibt es eher zu viele als zu wenig Zahlen – mehr Transparenz liefern sie dennoch nicht. „Vielfach handelt es sich um eine Ansammlung historisch gewachsener und permanent ergänzter Zahlensammlungen“, stellt Pulverich fest. Sein Tipp: Nicht immer neue Kennzahlen hinzunehmen, um immer mehr Einzelprozesse zu durchleuchten. Stattdessen einmal im Jahr alle Kennzahlen auf den Prüfstand heben und ausmisten: Für jede Kennzahl, die man neu hinzunimmt, sollte eine andere weggelassen werden.Definition der KennzahlenBei der Interpretation von Kennzahlen sollte der Betrachter deren tatsächliche Aussagekraft hinterfragen, rät Pulverich. Immer sollte die Berechnung einer Kennzahl ganz klar definiert sein. Ohne eindeutige Definition verführen Kennzahlen zu weitläufigen Interpretationen, was vor allem bei Gesprächen mit dem Kunden problematisch sein kann. „Wenn zwei Unternehmen von einer Lieferqualität von 98 Prozent sprechen, heißt das noch lange nicht dass beide Unternehmen eine gleich gute Auslieferqualität besitzen“, gibt Pulverich zu bedenken. Unterschiede gebe es hier vor allem bei der zugrunde liegenden Bezugsgröße: Die Kennzahlen können sich auf fehlerfrei ausgelieferte Aufträge, Auftragspositionen oder Stückzahlen beziehen – in jedem Fall erhält man kalkulatorisch andere Zahlenwerte. Allgemein gilt: je detaillierter die Bezugsgröße (Positionen, Stückzahl), desto genauer das Qualitätsmaß.Bei Zeitreihenvergleichen besteht die Gefahr, dass sich im Laufe der Zeit die Datenbasis der Kennzahl verändert hat und daher Zahlenwerte gar nicht direkt vergleichbar sind. Als anschauliches Beispiel führt Pulverich die Berechnung der Produktivität in der Kommissionierung an. Die Kenngröße „Kartons pro Mitarbeiterstunde“ kann erheblich variieren, je nachdem ob in der Berechnung auch die Stunden von Aushilfs- oder Zeitarbeitern einbezogen werden, oder ob zeitweise hinzugezogene Mitarbeiter aus anderen internen Bereichen berücksichtigt werden. Zeitreihen kritisch hinterfragenSein Praxistipp für die Interpretation von Zeitreihen: „Schauen Sie sich sehr genau an, welche Datenbasis einer Kennzahl zugrunde liegt. Hinterfragen Sie kritisch, ob Berechnungsmodus oder Datenbasis im Laufe der Zeit verändert wurden.“ Umgekehrt gilt für die Erstellung von Kennzahlenreihen: Wenn Veränderungen an der Berechnungsweise vorgenommen werden, sollte man versuchen, auch die in der Vergangenheit liegenden Zahlen mit der mo-difizierten Methode neu zu berechnen, oder falls dies nicht mehr möglich ist, zumindest die Veränderung durch einen entsprechenden Kommentar zu vermerken. Abgleich von Zielen mit der RealitätEmpfehlenswert ist zudem die regelmäßige Durchführung eines Kommissionier-Audits. Dabei handelt es sich um eine systematische Untersuchung der Kommissionierprozesse. Die tatsächlich erzielten Ergebnisse hinsichtlich Qualität, Service und Kosten werden mit den festgelegten Anforderungen abgeglichen. Pulverich: „Das Kommissionier-Audit dient dem Erkennen von Abweichungen und Schwachstellen, ferner dem Einleiten von Verbesserungsmaßnahmen.“Je nach Projektaufwand könne solch ein Audit unterschiedliche Komplexität besitzen. Während ein klassisches Logistikaudit in ein bis drei Tagen zu schaffen ist, könne sich ein Reorganistionsprojekt über 15 und mehr Tage hinziehen. Die einzelnen Phasen eines Kommissionier-Audits stellt die Grafik auf dieser Seite dar. Dem Soll-Ist-Abgleich und der Definition von Verbesserungsmaßnahmen geht die Dokumentation der aktuellen Situation (Measure & Map-Phase) voran. Grundsätzlich könne das Audit betriebsintern abgewickelt werden. Pulverich empfiehlt die Einbeziehung von Dritten: „Die externe Unterstützung – für die viele Logistikberater übrigens feste Preise anbieten – hat den Vorteil, dass auch einmal ein Blick von außen auf die Prozesse geworfen wird und Betriebsblindheiten eher aufgedeckt werden.“ Auch beim Kommissionier-Audit gilt: Einmal ist keinmal. Pulverich: „Wichtig ist, regelmäßig zu auditieren, spätestens alle zwei bis drei Jahre. Nur so kann man sehen, was sich an den Kundenanforderungen und Aufträgen verändert hat.“Weil Kosten und Qualität auch in der Kommissionierung häufig konkurrierende Ziele sind, sind Motivation und Ausbildung der Mitarbeiter ein Erfolgsschlüssel. „Es ist sehr hilfreich, die Mitarbeiter dafür zu sensibilisieren, wie teuer Reklamationen und die sich anschließenden Prozesse der Retourenabwicklung für das Unternehmen sind“, rät Pulverich. Denn Kontrolle allein produziert noch lange keine Qualität. ❙❚■ Dietmar WinklerBei der Kommissionierung ist noch Handarbeit gefragt – wie hier im Lager einer DrogerieketteZahlen immer hinterfragenBeim Thema Kennzahlen ist weniger oft mehr, sagt Michael Pulverich, Leiter Kontraktlogistik der G.L. Kayser-Gruppe, Mainz. Wie lässt sich vermeiden, dass Controlling in einem Meer von Daten endet?Michael Pulverich: Wenn man Prozesse hinterfragen möchte, ist man in der Praxis sehr schnell geneigt, automatisch immer neue Kennzahlen zu produzieren, ohne dafür andere zu streichen. Das führt dann zu einer Inflation von Kennzahlen, die niemand mehr anschaut. Statt mehr Information produziert man neue Zahlenkolonnen. Die Kunst besteht tatsächlich in der Beschränkung. Es ist nicht sinnvoll, mehr als 15 bis 20 Kennzahlen für das Controlling im Lager heranzuziehen. Einmal im Jahr sollte man sich die Frage stellen, welche Kennzahlen wirklich notwendig sind.Wo liegen die Grenzen der Aussagekraft von Kennzahlen?Einfach nur Kennzahlen zu veröffentlichen, ist das Eine. Ich halte sehr viel davon, Kennzahlen zusätzlich zu kommentieren. Dashboards mit Erläuterungen eignen sich hervorragend dafür. So ist genau ersichtlich, wie eine Kennzahl definiert ist und wie sie erhoben wurde. Damit vermeidet man später ständige Diskussionen darüber, wie Kennzahlen zu interpretieren sind. Welche Voraussetzungen muss die IT mitbringen?Viele Daten können aus dem Lagerverwaltungssystem heraus generiert werden. Man sollte deshalb bereits bei der Einführung bzw. beim Customizing der Software darauf achten, welche Daten man später auswerten möchte. Häufig nicht ohne Weiteres aus dem Lagerverwaltungssystem zu bekommen, sind Daten zur Produktivität des Lagers. Dazu benötigt man Informationen darüber, welcher Mitarbeiter wie lange in welchem Bereich und in welcher Funktion gearbeitet hat. Das muss entweder zusätzlich im LVS erfasst werden, oder man muss parallel ein eigenes Betriebsdatenerfassungssystem einführen. Zur besseren Visualisierung verwendet man heute gerne bunte Grafiken und Ampelsysteme. Verleitet dies nicht zur blinden Zahlengläubigkeit?Wenn das sauber definiert ist, ist eine Visualisierung mit Ampeln oder Tachometern eine hilfreiche Sache, vor allem wenn es darum geht, dem Management einen schnellen Überblick zu geben. Wichtig ist allerdings, die Ziele vorher genau festzulegen, deren Erreichung mit den Ampelfarben signalisiert werden sollen. Wenn etwas im roten Bereich liegt, weil beispielsweise die Produktivität sinkt, müssen in jedem Fall genauere Abweichungsanalysen und Ursachenforschung folgen. Schließlich heißt das noch lange nicht, dass die Mitarbeiter plötzlich weniger leisten, vielleicht hat sich einfach nur die Auftragsstruktur verändert. Blinde Zahlengläubigkeit ist eine große Gefahr, man muss deshalb immer hinterfragen, was steht tatsächlich hinter einer Zahl, sprich, wie wird sie erhoben?Wer im Unternehmen sollte sich für das Controlling verantwortlich fühlen?Verantwortlich für die Kontrolle der Kennzahlen ist letztlich der Logistikleiter des Unternehmens. Das heißt nicht, dass er sich nicht unterstützen lassen kann, beispielsweise durch einen Logistik-Controller oder einen Warehouse-Analysten, der für das tägliche Controlling zuständig ist. diwiInterviewMichaelPulverichChecklisteErfolgsfaktoren Kommissionier-ControllingVorgehensmodell Kommissionier-Audit➊ Define■ Projektauftrag definieren■ Aktuellen Status beschreiben■ Projektumfang abstecken■ Projektziele festlegen■ Projektplan (Team, Zeit, …) erstellen 5 Control■ Umsetzung kontrollieren■ Wirksamkeit/ Verbesserungen messen■ Fristgerechte Ausführung überwachen■ Umsetzungsfortschritte reporten■ Folgeaudit/Review durchführen4 Improve■ Maßnahmenpakete definieren■ Aktionsplan erstellen: priorisieren,terminieren, Verantwortlichkeiten■ KPIs entwickeln■ Aktionsplan umsetzen3 Analyze■ Soll-/Ist-Prozesse abgleichen■ Abweichungen analysieren/bewerten■ Schwachstellen identifizieren■ Ursachen prüfen■ Potenziale ermitteln2 Measure & Map■ Aktuelle Prozesse aufnehmen■ Material-/Informationsfluss prüfen■ IT/Schnittstellen checken■ Personaleinsatz aufnehmen■ Wichtige Kennzahlen festlegen

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Lieferkettengesetz

Aufkommensentwicklung Quartal 1/2022 bis Quartal 4/2022 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum

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