Wachstum in die Tiefe

Wachstum in die TiefeWie Speditions- und Transportdienstleister den momentanen Auftragsboom nutzen können, um mit ihrem Unternehmen gezielt zu wachsen, zeigt die neue Serie der VerkehrsRundschau. Teil 2: Neue Geschäftsfelder finden und ausbauen.Die Anlaufphase für neue Produkte und Dienstleistungen kann sehr lang sein. „Erfahrungsgemäß dauert es eineinhalb Jahre, bis sich eine Innovation im Markt durchgesetzt hat und von einem geschäftlichen Erfolg gesprochen werden kann“, weiß Michael Bargl, Geschäftsführer der Speditionskooperation IDS Logistik in Kleinostheim. Bei der Einführung der Stückgutmarke „High Value“ für besonders aufwändige Sendungen, deren Wert pro Kilogramm 50 Euro überschreitet, ging IDS Schritt für Schritt vor. Zuerst gab es eine eintägige Veranstaltung Ende 2006 für die Verkaufsleiter der einzelnen Standorte, die danach die Mitarbeiter ihres Geschäftsfelds informierten. Anschließend folgten Fahrerschulungen während der Betriebszeit. „Die Trucker müssen bei der Abholung überprüfen, ob die Sendung manipulationssicher verpackt ist und bei Beschädigungen, welche der Scanner registriert, sofort ein Foto aufnehmen“, erzählt Bargl. „Andernfalls kann der Abliefervorgang nicht fortgesetzt werden.“ Auch für Zwischenlagerungen gelten besondere Bestimmungen. Nach Abschluss einer mehrwöchigen Testphase im April informierten die Verkaufsleiter schließlich alle Kunden in Mailings oder persönlichen Anschreiben über das neue Produkt. Außerdem wurde der neue Service auf der transport logistic 2007 vorgestellt. Im Einführungszeitplan spielte die Messe eine Schlüsselrolle. „Wir konnten so auch Nichtkunden auf ,High Value‘ aufmerksam machen“, betont Bargl. Das Vorgehen von IDS ist in der Branche nicht selbstverständlich. „Wenn Firmen mit neuen Produkten oder neuen Kunden wachsen wollen, unterschätzen sie oft die Anlaufschwierigkeiten und starten relativ unvorbereitet in das zusätzliche Geschäftsfeld.“ Das beobachtet Unternehmensberater Klaus-Peter Jung, Geschäftsführer von Miebach Logistik in Frankfurt, immer wieder. „Viele Betriebe verzichten auf professionelles Anlaufmanagement und geraten daher schnell in Situationen, auf die sie nicht vorbereitet sind“, kritisiert er – wer dann improvisieren muss, weckt Zweifel an seiner Professionalität. Unvorbereitet an die GrenzenBei neuen Produkten hält sich der Schaden zum Glück meist in Grenzen: Scheitern diese, hat die Spedition zwar einen finanziellen Verlust, kann aber mit dem vorhandenen Portfolio und Kundenstamm weitermachen. Allenfalls bei gravierenden Fehlern gehen auch langjährige Auftraggeber verloren. Bei Neukunden sind die Folgen schwerwiegender, vor allem wenn aufwändige Kontraktlogistik zu realisieren ist. Solche Projekte sind meist für mehrere Jahren angelegt. Beendet also ein Kunde ein Projekt vorzeitig oder bereitet eine neuerliche Ausschreibung vor, spricht sich dies in seiner Branche schnell herum. Mit der Folge, dass oft auch andere, langjährige Kunden an ihrer Dienstleister-Wahl zweifeln. „Die ersten drei Monate in einer Kundenbeziehung sind daher entscheidend“, weiß Berater Jung. „Ein Spediteur muss deshalb das neue Projekt so gestalten, dass die Mitarbeiter seines Kunden den Wechsel nicht spüren.“ Die Consultants raten daher zu Wachstumsfeldern, die Synergien mit bestehenden Geschäftsfeldern garantieren. Ist dies nicht der Fall, sollte ein Spediteur mit einem Partner, der die nötige Branchenerfahrung hat, ein Joint Venture gründen.Die Sprache des Kunden sprechenWie auch immer: Wichtig ist in jedem Fall ein Gesamtkonzept, das Mitarbeitschulungen und Standortvorbereitungen berücksichtigt und einen genauen Zeitplan für die einzelnen Maßnahmen nennt. Auch der Kunde ist einzubeziehen – er muss die Verantwortlichkeiten klar definieren und die nötigen Daten bereitstellen. Zudem sollte er für die Übergangszeit Mitarbeiter freistellen, die den Spediteur mit ihrem Know- how unterstützen. „Vor allem bei neuen Kunden ohne Branchenerfahrung hat sich dieses Vorgehen bewährt“, weiß Jung. Ansonsten sind Kleinigkeiten oft entschei-dend. „Der Spediteur sollte die gleiche Sprache wie der Kunde sprechen“, betont Knut Kircher, Associate Partner der Unternehmensberatung ConMoto in Stuttgart (s. Kasten). Das ist durchaus wörtlich zunehmen. Operiert der Kunde mit branchen-typischen Fachbegriffen, muss der Dienstleister wissen, was Sache ist. Findet der Logistiker für die Projektleitung keine Führungskraft mit Berufserfahrung in der Kundenbranche, muss er die Mitarbeiter, die für diese Aufgabe vorgesehen sind, auf Weiterbildungen und Messen schicken. „Schon in den ersten Wochen muss der Logistiker auf Basis einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit ein Vertrauensverhältnis aufbauen“, sagt Kircher. Transparenz ist dafür unabdingbar: Der Kunde sollte über den aktuellen Stand des Outsourcingprojekts regelmäßig informiert werden und diesen kontrollieren können. Auch die Lösungen, die der Spediteur entwickelt hat, sollten jederzeit einseh- und überprüfbar sein. „Die Lagerlogistik ist die Achillesferse vieler Industrie- und Handelsfirmen“, weiß Kircher: Einerseits sind sie oft über Jahrzehnte mit ihren Inhouse-Lösungen groß geworden, andererseits wissen sie, dass sie nur mithilfe eines Dienstleisters, der über umfangreiche Logistikerfahrungen verfügt und Synergiepotenziale nutzen kann, größere Einsparungen realisieren. Diese Erfahrung machte auch Papierhersteller Sappi in Alfeld. 340.000 Tonnen über 750.000 Packstücke liefert das Unternehmen jährlich aus. Viele Arbeitsvorgänge wurden in der Vergangenheit per Hand erledigt, das Einsparpotenzial war deshalb hoch. Mit Lagerbewirtschaftung, Versand und Packstückentsorgung beauftragte Sappi schließlich die Spedition Seifert Logistics in Ulm; die Schwaben hatten schon kleinere Projektarbeiten für den Papierhersteller übernommen. „Wir legten einen detaillierten Plan für eine umfassende Umstrukturierung der gesamten Logistik vor, der mit dem Kunden Punkt für Punkt durchgesprochen wurde“, erzählt Firmenchef Harald Seifert.Die Ulmer Spedition musste die ermittelten Einsparungen von über zehn Prozent genau belegen. Jede Woche wünschte der Kunde einen Bericht über den Fortschritt des Projekts, das ein halbes Jahr in Anspruch nahm. Zunächst wurde das Lager reorganisiert. Die wohl wichtigste Innovation war ein neues Staplerleitsystem, das ein Dutzend Fahrer vollautomatisch steuert und mit Hilfe von Scanvorgängen Fehler sofort reklamiert. Mit dieser Lösung wurden 30 Seifert-Mitarbeiter in mehrwöchigen Schulungen vertraut gemacht. Aber auch hier wurde an den Kunden gedacht. Über persönliche PIN-Nummern der Fahrer können die Sappi-Verantwortlichen alle Tätigkeiten während einer Schicht einsehen. So können Fehler im Nachhinein aufgespürt werden, was aber bisher kaum vorkam. ❙❚■ Stefan Bottler, freier JournalistExpertenmeinungBei seinen Gesprächen mit Transport- und Speditionsbetrieben machte Unternehmensberater Knut Kircher immer wieder die gleiche Erfahrung: Oft gibt es in den Firmen keine Bestandskundenpflege, die den Namen auch verdient. „Viele Betriebe versäumen es, vorhandene Kundenprojekte auf neue Anforderungen im Markt auszurichten“, kritisiert der Associate Partner von ConMoto in Stuttgart. Einmal gewonnene Kunden würden so lange vernachlässigt, bis diese eine neue Ausschreibung starten, die dann oft mit einem bösen Erwachen endet. Vor diesem Hintergrund sieht Kircher viele Spediteure auch für die Akquise neuer Kunden schlecht gerüstet. „Vor allem kleinere und mittlere Betriebe beschäftigen zu wenig oder gar keine Verkaufsprofis, die Logistikkompetenz überzeugend darstellen können“, kritisiert der Berater. Wichtig seien erfahrene Kaufleute, die Vertrauen gewinnen, indem sie die Anforderungen des Kunden genau eruieren. Kircher fordert hier ein „strukturiertes Vorgehen“, etwa auf Basis eines Fragenkatalogs: „Der künftige Kunde muss den Weg von der ersten Kontaktaufnahme bis zur Umsetzung genau kennen.“Grundsätzlich müsse die Firmenleitung dem Verkauf einen höheren Stellenwert einräumen und Mitarbeiter einstellen, die sich ausschließlich um dieses Geschäftsfeld kümmern. „Ein Verkäufer darf nicht für Implementierungsaufgaben eingesetzt werden“, kritisiert Kircher eine weit verbreitete Praxis. Andernfalls finde er für regelmäßige Kontakte mit dem Neukunden kaum Zeit, was gerade in der Anfangsphase von Projekten wichtig sei. bot„Einmal gewonnene Kunden werden häufig vernachlässigt – bis zum bösen Erwachen “Das gezielte Wachstum eines Dienstleisters steht und fällt mit seiner Nähe zum Kunden. Welche Fehler Spediteure dabei oft machen, sagt Knut Kircher, Associate Partner der Unternehmensberatung ConMoto in Stuttgart.TippSo wächst Ihre Organisation bei der Expansion richtig mitMitarbeiter: Engagieren Sie so viele fest angestellte Mitarbeiter, dass zumindest Mindestauslastung garantiert ist. Setzen Sie Leiharbeiter möglichst nur bei Auftragsspitzen ein.Equipment: Schonen Sie Ihr Eigenkapital und finanzieren Sie etwa LKW und Gabelstapler möglichst mit Leasing – Serviceverträge inbegriffen.Neue Standortsuche: Prüfen Sie gebrauchte Immobilien sorgfältig – viele sind für branchenspezifische Einsätze ungeeignet. Engagieren Sie gegebenenfalls einen Projektentwickler.

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