Risikomanagement

RisikomanagementDie Risiken im GriffWarum die gezielte Umsetzung von Risikomanagement Transport- und Speditions-betrieben helfen kann, ihre Risiken frühzeitig zu erkennen, zu vermindern und zumindest teilweise zu vermeiden. Wer erinnert sich nicht an die dramatischen Auswirkungen des Wirbelsturms Katrina. Jüngst legte die Asche des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull den Luftverkehr lahm. Kurz darauf berichteten die Medien über die Ölpest im Golf von Mexiko. Schließlich die enormen Risiken der weltweiten Finanzkrise, die mit Griechenland den vorläufigen Höhepunkt erreichte. Niemand weiß derzeit, ob die globale Finanzkrise überwunden ist, jederzeit können sich neue Spekulationsblasen bilden. Viele Experten behaupten: Durch ein professionelles Risikomanagement mit Frühwarn- und Notfallsystemen und der rechtzeitigen Beachtung hätten sich die Folgen zumindest einschränken lassen (s. untenst. Kasten). Da Firmen laufend Chancen und Risiken gegeneinander abzuwägen haben, sagte Peter Drucker, ein US-Pionier der modernen Managementlehre: „Es gibt Risiken, die einzugehen Du Dir nicht leisten kannst, und es gibt Risiken, die nicht einzugehen Du Dir nicht leisten kannst.“Immer wichtiger: RisikomanagementWo es aber gravierende Risiken gibt, sind Risikomanagement-Systeme unverzichtbar. Dabei geht es um die systematische Erfassung und Bewertung von Risiken sowie die Steuerung von Reaktionen auf festgestellte Risiken. Es ist also ein Verfahren, das etwa bei Unternehmens- und Kreditrisiken, Finanzanlagerisiken, Umweltrisiken, versicherungstechnischen Risiken und technischen Risiken einsetzbar ist. So lassen sich Risiken identifizieren, analysieren, vermindern, abwälzen oder vermeiden – so weit zumindest die Theorie. Kritische BefundeUnd wie steht es in der Praxis um das Risikomanagement in mittelständischen Transport- und Logistikbetrieben? Ist Risikomanagement nur etwas für große Firmen? Welche Vorschriften gibt es? Und welchen Nutzen können solche Systeme stiften? Auf Initiative von Thorsten Hölser, Geschäftsführer des Speditions- und Logistikverbandes Hessen/Rheinland-Pfalz, untersuchten dies die Professoren Michael Huth und Dirk Lohre von den Hochschulen Fulda und Heilbronn. Ihre Ergebnisse veröffentlichten sie in der Studie „Risikomanagement in der Speditions- und Logistikbranche“. Ihr Fazit aufgrund der Untersuchung:Nur wenige Spediteure und Logistikdienstleister haben bisher ein umfassendes Verständnis von Risikomanagement.Ein großer Anteil der Firmen hat keine systematische Erfassung (Scanning) und Beobachtung (Monitoring) von Risiken, somit fehlen ihnen die Grundlagen für zielgerichtete Maßnahmen.Die Autoren vermuten aber, dass sich das Thema Risikomanagement in den kommenden Jahren in der Branche verbreiten wird. Sie begründen dies damit, dass die Anforderungen der Banken, Versicherungen, Wirtschaftsprüfer und der Kunden Transport- und Speditionsdienstleister dazu veranlassen werden, ein strukturiertes und nachhaltiges Risikomanagement zu schaffen. Zu ähnlich kritischen Befunden gelangte die Deutsche Bank bei ihrer Umfrage, die sie 2009 bei 400 Finanzentscheidern startete. Danach haben Unternehmen in Deutschland Nachholbedarf beim Risikomanagement. Trotz großer wirtschaftlicher Herausforderungen verzichten viele Betriebe aber auf ein Risikomanagement, obwohl sie es für sehr wichtig erachten und obwohl ein solches System zu einer besseren Ratingnote führen kann. Welche Faktoren zu einer guten oder zu einer schlechten Note führen können, finden VerkehrsRundschau-Leser im Internet in der Tabelle „Beispiele für Ratingnoten“ für die Kriterien Ertrags-, Vermögens- und Liquiditätslage, Kontoführung, Management, technische Betriebsausstattung sowie für die Marktverhältnisse (siehe www.verkehrsrundschau.de). Auswirkung auf RatingnoteAnhand der einzelnen Noten lassen sich im konkreten Einzelfall genau die Faktoren identifizieren, die zu einer schlechten Ratingnote führen. Danach ist zu überlegen, mit welchen Maßnahmen sich künftig gute Noten bei den verschiedenen Kriterien erreichen lassen. So lassen sich nicht nur bessere Zinskonditionen erzielen, sondern auch Schwachstellen ausmerzen und Optimierungspotenziale heben. So lässt sich das Rating für das Risikomanagement nutzen und das Risikomanagement für die Verbesserung der Bonität und der Zinskonditionen. Auch der Gesetzgeber fordert für viele Firmen die Umsetzung von Risikomanagement. Eine Strukturanalyse des Deutschen Speditions- und Logistikverbandes (DSLV) aus dem Jahre 2005 weist einen Anteil von 58 Prozent der Unternehmen aus, die als GmbH firmieren und weiteren 26 Prozent als GmbH & Co. KG – für 84 Prozent aller Speditions- und Logistikfirmen wäre danach schon aus gesetzlichen Gründen Risikomanagement zwingend notwendig. „Nach einhelliger Meinung in der Literatur sind sogar Betriebe in anderen Rechtsformen als der AG, insbesondere GmbHs, in Abhängigkeit von ihrer Geschäftstätigkeit, Größe und Komplexität verpflichtet, solche Kontroll- und Überwachungsmaßnahmen einzurichten“, sagt Berater Jürgen Hug bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG: Im Kern gehe es darum, so Hug, die Existenz und die Wettbewerbsfähigkeit einer Firma zu sichern. Professor Armin Schwolgin, Dekan der Fakultät Wirtschaft an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Lörrach, geht einen Schritt weiter. Ein firmenadäquates Risikomanagementsystem gehöre, auch ohne gesetzlichen Zwang, zu den Instrumenten, die ein ordentlicher Kaufmann unbedingt nutzen sollte. Denn gutes Risikomanagement bietet laut Schwolgin folgende Vorteile:Bessere Bonitätseinstufung beim bank-internen Rating und niedrigere FremdkapitalzinsenSchutz des knappen Risikopuffers EigenkapitalRisiken werden durch systematische Identifizierung, Analyse und Bewertung erst beherrschbarBei einem effizienten Risikoreporting wird die Unternehmensleitung nicht oder zumindest in weniger Fällen durch etwaige negative Meldungen überraschtInsgesamt führt also aktives und integriertes Risikomanagement laut Schwolgin zu fundierteren Entscheidungen. Die Risiken lassen sich dadurch begrenzen, ohne die Chancen aus dem Blick zu ver-lieren. ❙❚■ Peter Stöffges, freier JournalistAusblenden lassen sich mögliche Blockaden für Firmen nie: Wer sich aber darauf vorbereitet, bleibt im Idealfall handlungsfähigEin Unternehmen sollte stets darauf vorbereitet sein, eine mehrtägige Unterbrechung seiner Lieferkette verkraften zu können. Ob diese Unterbrechung im konkreten Einzelfall durch Terroranschlag, Vulkanausbruch, die Insolvenz eines Lieferanten oder durch einen Streik verursacht wird, ist letzten Endes zweitrangig. Im Kern geht es darum, die grundsätzliche Reaktionsfähigkeit zu erhöhen. Abhilfe verspricht hier die Einführung von Risikomanagement. Grundvoraussetzung dafür ist die systematische Erfassung und Bewertung von Risiken sowie die Steuerung von Reaktionen auf die festgestellten Risiken. Dank Risikomananagement kann ein Betrieb idealerweise im Krisenfall Notfallpläne aus der Schublade ziehen, die festlegen, was wann von wem zu tun ist, um in der Krise möglichst handlungsfähig zu bleiben. Wie dies in der Praxis umgesetzt werden kann, wird die VerkehrsRundschau ab sofort in einer losen Serie aufzeigen. ehRisikomanagementTippTipps fürs RisikomanagementVerbessern Sie Ihre Planung mit einem Risikomanagement-System, das auf Ihr Unternehmen abgestimmt ist.Definieren Sie die für Ihr Unternehmen relevanten externen und internen Risiken, die sie laufend analysieren, bewerten, steuern (vermeiden, vermindern, überwälzen, akzeptieren) und überwachen (Über- oder Unterschreitung von Limits). Entwickeln Sie Ihr unternehmensindividuelles Frühwarnsystem. Instrumente sind unter anderem branchentypische Risiken, internes und externes Benchmarking, die Szenariotechnik, Frühindikatoren, Checklisten, Statistiken, Erfahrungsaustausch und entsprechende Software.Installieren Sie ein effektives Risiko-Reporting, das Potenziale und Maßnahmen aufzeigt, das jeder Mitarbeiter nutzen kann.Integrieren Sie Ihr Risikomanagement in Ihr Controlling.Beachten Sie dabei etwa die gesetzlichen Bestimmungen, Qualitätsmanagement-systeme und Vorgaben der Kunden.Nutzen Sie die Noten des bankinternen Ratings für die Identifizierung von Risiken und für Optimierungsmaßnahmen.Nutzen Sie das Know-how von Unternehmensberatern, Wirtschaftsprüfern, Kooperationen und Verbänden.Vgl. auch Schwolgin 2004: Schwolgin A.: Risikomanagement für Logistikdienstleister, S. 129-146, in: Controlling für Logistikdienstleister, Herausgeber: Christian Schneider, Deutscher Verkehrs-Verlag Hamburg.„Kleinere Firmen haben Nachholbedarf bei Risikomanagement“Ob Risikomanagement auch zu guten Noten beim Bankenrating führt, sagt Rolf Büchsenschütz, Leiter Rating Advisory der Deutschen Bank, im Kurzinterview. Welche Bedeutung hat das Risikomanagement beim bankinternen Rating?Rolf Büchsenschütz: Das Risikomanagement hat hohe Bedeutung, insbesondere in Bezug auf Preisrisiken bei Rohstoffen und Währungen sowie bei operativen Risiken, die den Fortbestand der Geschäftstätigkeit gefährden, sowie bei Reputations- und Haftungsrisiken.Und welche Kriterien führen bei der Bewertung des Risikomanagements zu guten beziehungsweise schlechten Noten?Wichtig ist, dass das Risikomanagement dazu führt, dass der Unternehmer sich auf seine unternehmerischen Risiken konzentrieren kann und die anderen minimiert. Ein Spediteur sollte also etwa darauf achten, keine Währungs- oder Dieselpreisrisiken zu haben. Als Spediteur muss er aber nicht unbedingt alle Transportausfälle absichern. Kurz: Hat ein Unternehmer kein Risikomanagement-System umgesetzt, kann dies zu einer schlechten Note führen. Eine gute Ratingnote kann hingegen winken, wenn Risiken, beispielsweise in puncto Währung, Zinsen und Länderrisiken abgesichert werden. Wie verbreitet ist überhaupt das Risikomanagement bei kleinen und mittelständischen Betrieben?Unternehmen, hier vor allem kleinere Firmen, haben Nachholbedarf beim Risikomanagement. Das ist auch das Ergebnis einer Studie, die die Deutsche Bank letztes Jahr veröffentlicht hat. Erstaunlich ist, dass trotz der großen wirtschaftlichen Herausforderungen sehr viele Unternehmen darauf verzichten und wichtige Gefahrenquellen wie Währungs- und Rohstoffpreisrisiken unterschätzen. psInterviewRolf BüchsenschützRisikomanagementDie vier Bausteine des RisikomanagementsDie vier Elemente eines RisikomanagementsystemsRisikomanagement: von der Identifikation der Risiken bis hin zu ihrer gezielten Bewältigung Die folgende Grafik zeigt die vier wesentlichen Bausteine, auf denen Risikomanagement für Logistikunternehmen basiert und wie sich diese wechsel- und gegenseitig beeinflussen:Risikoüber-wachungRisikoidentifi-kationRisikoanalyseRisikosteuerung eh RisikoüberwachungRisikoidentifikationRisikosteuerungRisikoanalyseRiskmanagement à la Cargoline Warum sich die Speditionskooperation Cargoline in Dietzenbach für aktives Risikomanagement entschied, sagt hier Jörn Peter Struck, Geschäftsführer des Verbundes: „Krisen kann man nicht ausschließen, aber man kann sich dagegen wappnen. 2007 hat uns die Insolvenz der Kölner KM Logistik und der SBC in Bexbach nicht ausreichend vorbereitet getroffen. Um Lücken im Netz zu verhindern, sprang Cargoline vorübergehend selbst ein. Dies bedeutete eine erhebliche organisatorische und finanzielle Mehrbelastung für die Kooperation. Um derartige Situationen künftig zu vermeiden, hat der Verbund sein bereits 2003 eingeführtes Risikomanagement auf den Prüfstand gestellt und 2009 verfeinert. Das heute gültige System ist für alle Partner verpflichtend und unter Stückgutkooperationen in diesem Umfang einmalig. Mit diesem strengeren Risikomanagement will der Verbund erreichen, dass er potenzielle Gefahren erkennen und gezielt unterstützen kann, bevor ein Schaden für unser Netzwerk entsteht. Da unsere Partner mehrmals pro Jahr Kennzahlen melden, erkennen wir bereits Tendenzen. Lieber fassen wir dann ein Mal zu früh nach als zu spät.Quartalsweise bewertet die Kooperation Kennzahlen wie etwa Finanzdaten nach Bilanzrichtlinien, Angaben aus der BWA, Renditen, Investitionen, Abhängigkeiten von Großkunden. Interessant sind auch externe Quellen wie die Kredit-auskunft oder der brancheninterne ,Flurfunk’. Zudem gibt es in der Regel einen Zusammenhang zwischen operativer Qualität und finanziellem Ergebnis, weil schlechte Qualität Kosten verursacht, beispielsweise Sonderfahrten oder manuelles Nachbessern. Qualitativ schlechtere Unternehmen leiden bisweilen unter suboptimalen Prozessen wie Kalkulation oder effizienter Abwicklung.Weiche Faktoren wie Nachfolgethemen oder Commitment zu Cargoline spielen ebenfalls eine Rolle. Denn auch der Verkauf eines mittelständischen Partners, sei es mangels Nachfolger oder aus wirtschaftlichen Interessen, kann einen Verbund gefährden. Beispielsweise, weil der Käufer eine andere Struktur hat oder weil er andere Interessen verfolgt als die Kooperation. Die IT-gestützte Auswertung aller Kennzahlen ergibt ein Rating vergleichbar mit dem Bankenrating. Auf dieser Basis bewerten wir die Notwendigkeit weiterer Schritte, erarbeiten Maßnahmenkataloge und verfolgen deren Umsetzung. So helfen wir etwa auch bei der Suche nach einem geeigneten Nachfolger oder unterstützen unseren Partner bei Gesprächen mit Kunden und Banken.Der Mehraufwand für unser Risikomanagement zahlt sich aus: Seit 2008 traf die Kooperation keine unerwartete Insolvenz mehr. Ferner konnten wir alle Partner halten. Vom Risiko-management profitiert neben der Gruppe auch jeder einzelne Partner: Zum einen bietet ein solides Netz Sicherheit. Zum anderen hilft häufig der Blick von außen, Optimierungspotenziale zu erkennen und zu heben. Durch das interne Benchmarking-System – jeder Partner erhält die Auswertung mit der Platzierung seiner Firma – können sich alle Partner im Vergleich zu anderen Cargolinern objektiv einschätzen, von besser platzierten lernen und so an Stabilität gewinnen.“ Jörn Peter Struck, Geschäftsführer von Cargoline in DietzenbachPraxislösung

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