Nichts dem Zufall

Nichts dem Zufall überlassenViele Firmenchefs erkennen Fehlentwicklungen im Unternehmen erst, wenn wie in der aktuellen Wirtschaftskrise die Erträge dramatisch sinken. Entsprechend panikartig reagieren sie in der Regel. Mit gutem Krisenmanagement stellt man jetzt die Weichen richtig.Derzeit Alltag in vielen Unternehmen – kaum verkündet die Geschäftsführung: „Wir müssen unsere Struktur...“ beziehungsweise „...unsere Strategie ändern“, regt sich bei Mitarbeitern Widerstand. Nicht nur, weil viele befürchten müssen, sie könnten ihren Arbeitsplatz verlieren, sondern auch, weil viele bangen. Denn mit jeder Veränderung werden Privilegien abgebaut undändern sich die gewohnten Arbeitsinhalte, -abläufe und -strukturen.Schnell wird dann der Vorwurf laut: Die Vorgesetzten haben nur den eigenen Profit und den der Aktionäre vor Augen. Dass solche Vorwürfe aufkommen, ist ver-ständlich. Denn jede Veränderung stellt Gewohntes infrage. Deshalb löst sie Un-sicherheit in der Belegschaft aus. Trotzdem ist es erschreckend, welche massiven Ängste geplante Änderungen bei Mitarbeitern oft erzeugen. Dies liegt zum Teil aber auch an Versäumnissen in der Vergangenheit. So neigen insbesondere (Groß-)Unternehmen in „guten Zeiten“ dazu, konfliktträchtige Entscheidungen immer wieder nach hinten zu schieben – zumal sie in guten Zeiten über genügend Reserven verfügen. Also besteht für ihre Geschäftsführer und Führungskräfte kein Anlassdie Strategien und Strukturen zu hinterfragen,über die Effektivität der Führungskultur in den Unternehmen nachzudenken undsich offensiv den Konflikten zu stellen, die jede Kultur-, Struktur-, Strategieänderung mit sich bringt.Mit der Folge, dass sich in vielen Unternehmen keine „Entscheidungskultur“ entwickelt, in der die Zukunftsfragen aktiv angegangen werden. Stattdessen macht sich eine „Harmoniekultur“ breit, in der jeder versucht, (Interessens-)Konflikte zu vermeiden. Übersehen wird dabei:Ein Nicht-Entscheiden ist oft folgenschwerer als ein partielles Fehl-Entscheiden, denn mit dem Nicht-Entscheiden geht ein Verzicht auf ein aktives Gestalten der Zukunft einher.Jede Entscheidung ist also immer besser als eine Nicht-Entscheidung. Grund: Jede Entscheidung macht den Weg auch für andere Lösungswege frei.Jede unternehmerische Entscheidung ist eine Zukunftsentscheidung und stets mit Chancen verbunden. Allerdings können Zukunftsentscheidungen, weil sie die Zukunft gedanklich vorwegnehmen, meist nicht im Konsens, sondern nur mit Macht entschieden und umgesetzt werden.Trotzdem wurden in den letzten Jahren in etlichen Unternehmen notwendige Zukunftsentscheidungen nicht getroffen. Deshalb gerieten sie nun in der Wirtschaftskrise in folgende fatale Situation: Ihre Mitarbeiter vergaßen, dass jeder „Organismus“ auf Dauer nur überleben kann, wenn er sich kontinuierlich weiterentwickelt. Außerdem machte sich bei ihnen eine Denk- und Verhaltensstruktur breit, die außer Acht lässt, dass Unternehmen Zweckgemeinschaften sind, deren oberstes Ziel es ist, Gewinn zu erwirtschaften. Diesem Ziel aber haben sich alle anderen Funktionen immer unterzuordnen. Diesen Punkt verdrängen nicht nur Mitarbeiter, sondern auch viele Führungskräfte. Deshalb mutierten sie von Orientierung bietenden Vorgesetzten zu sogenannten „Coaches“, die sich einseitig um die Entwicklung ihrer Mitarbeiter kümmerten. Allerdings übersahen sie dabei häufig, dass ihre Hauptaufgabe darin besteht, sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter so (zusammen)arbeiten, dass die Aufgaben erfüllt und die gesteckten Ziele erreicht werden können. In einem von solchen Denk- und Verhaltensmustern geprägten Umfeld wirkt es „autoritär“, wenn ein Firmenchef oder seine Führungskräfte Leistung und, sofern nötig, ein verändertes Verhalten fordern. Sie sollten sich dabei aber stets vor Augen halten, dass es sich hier keineswegs um autoritäres Verhalten handelt. Im Gegenteil: Ein solches Verhalten stellt vielmehr eine Rückbesinnung auf die (Haupt-)Aufgabe jeder einzelnen Führungskaft im „Zweckverband“ Unternehmen dar.Ideale Voraussetzungen für WandelBewusst werden solche Fehlentwicklungen vielen Führungskräften und Firmenchefs aber meist erst, wenn wie in der aktuellen Wirtschaftskrise die Erträge sinken. Entsprechend panikartig ist dann oft ihre Reaktion. Initiierten sie zuvor kaum Veränderungen, wollen sie plötzlich über Nacht alles umkrempeln. Wurden zuvor Entscheidungen (wenn überhaupt) weitgehend nach dem Konsensprinzip getroffen, wird plötzlich nur noch mit Macht entschieden. Viele Spitzenmanager verfallen also von einem Extrem ins andere. Entsprechend verunsichert sind ihre „Mitarbeiter“.Dabei bieten gerade Krisenzeiten ideale Voraussetzungen, um Veränderungsprozesse effektiv zu gestalten, denn in ihnen treten die Versäumnisse der Vergangenheit offen zutage. Folglich kann Mitarbeitern meist recht einfach vermittelt werden, warum eine Veränderung nötig ist. Ähnlich ist es, wenn Märkte zusammenbrechen. Dann vollzieht sich in ihnen ein Paradigmenwechsel und die Gruppe der Anbieter gruppiert sich neu. Folglich ergeben sich daraus für Unternehmen neue Chancen. Auch das sollte den Beschäftigen vermittelt werden. Zumindest wenn folgende Voraussetzung erfüllt ist: Die Unternehmensleitung erkennt die Chancen, die sich aus der Marktveränderung ergeben, und packt sie gegen alle Widerstände beim Schopf. Denn eines zeigen alle Veränderungsprojekte in Unternehmen. Sie sind nur erfolgreich, wenn die oberste Führungsebene die ihr verliehene Macht konsequent nutzt, umdie nötigen Entscheidungen zu treffen unddie damit verbundenen Prozesse anzustoßen.Die oberen Führungskräfte müssen außerdem ihre gesamte Autorität in die Waagschale werfen, um bei den Mitarbeitern für die Veränderung zu werben, sodass jedem deutlich wird: Wir wollen und müssen diesen Prozess gemeinsam durchlaufen, um das Unternehmen auch auf Dauer wettbewerbsfähig zu halten.Mitarbeiter informierenEin weiteres Erfolgskriterium ist: Führungskräfte müssen in einer solchen Phase viel Zeit und Energie darauf verwenden, ihre Mitarbeiter über den Inhalt ihrer Entscheidungen sowie über deren Motive und Auswirkungen zu informieren. Dass sich trotzdem oft Widerstand regt, ist verständlich. Schließlich gibt es bei allen Veränderungsprozessen Gewinner und Verlierer. Deshalb spielt in den mit ihnen verbundenen Entscheidungsprozessen immer, auch wenn dies nach außen oft bestritten wird, die Machtfrage eine zentrale Rolle.Autorität in die Waagschale werfenEs ist deshalb nur verständlich, dass Führungskräften oder gar dem Firmenchef in dieser Zeit zuweilen „autoritäres Verhalten“ vorgeworfen wird, wann immer sie die ihnen verliehene Macht aktiv nutzen. Schließlich bedeutet „sich verändern“ in der Regel, sich von liebgewonnenen Denk- und Verhaltensmustern zu verabschieden. Sowohl der Firmenchef als auch jede Führungskraft sollte sich aber stets vor Augen halten: Es ist nicht „autoritär“, wenn jeder von ihnen in seiner Position seine gesamte Autorität, Macht und Entscheidungskompetenz in die Waagschale wirft, um für das Unternehmen notwendige Veränderungen voranzutreiben. Indem sie dies tun, nehmen sie nur – das müssen sie sich immer wieder vor Augen halten – ihre ureigenste Aufgabe wahr. ❙❚■ Georg Kraus ist Partner der Unternehmensberatung Dr. Kraus und Partner in Bruchsal. Schwere Zeiten für Unternehmen und Mitarbeiter, die hartes Durchgreifen erfordernChecklisteSchritt 1: Keine Panik!Wenn Unternehmen in eine Krise geraten, beginnt oft das Suchen nach den Ursachen und Schuldigen. Das heißt, statt sich zu fragen: „Was sollten wir tun“, wird in die Vergangenheit geschaut. Deshalb folgende Tipps:Fragen Sie sich: Suche ich primär nach „Schuldigen“ oder nach Auswegen aus der Krise? Erlebe ich die Krise primär als Bedrohung oder auch als Chance?Verharmlosen Sie die Krise weder, noch entwerfen Sie Horrorbilder.Schritt 2: Rauf auf die Bremse!Unternehmen neigen in Krisenzeiten dazu, nur die „Taktzahl“ zu erhöhen, statt neue Lösungswege zu suchen. Dies führt meist in eine Sackgasse. Deshalb folgende Tipps:Verlangsamen Sie Ihre Entscheidungsfindung.Nehmen Sie sich Zeit zur Reflexion: Warum gerieten wir in die Krise? Warum erwischte es uns früher/heftiger als Mitbewerber/andere Branchen?Entwickeln Sie Szenarien, wie sich die Krise weiterentwickeln könnte, und bewerten Sie diese.Ermitteln Sie Ihre Handlungsoptionen. Stellen Sie auch bisher unumstößliche Entscheidungen in Frage, damit Sie zu neuen Lösungsansätzen gelangen.Schritt 3: Mit Volldampf durchstarten!Oft treffen Unternehmen in der Krise zwar hektisch Entscheidungen. Doch dann setzen sie diese zögerlich um. Deshalb folgende Tipps:Setzen Sie Entscheidungen unverzüglich um.Nehmen Sie in Kauf, dass anfangs gewisse Dinge schief laufen. Das ist beim Beschreiten neuer Wege normal.Schritt 4: Am Ball bleiben!Bei Krisen lässt sich in der Entscheidungsphase vielfach nur bedingt einschätzen, wie sich diese weiterentwickeln werden. Deshalb folgende Tipps:Reflektieren Sie regelmäßig die Auswirkungen Ihrer Entscheidungen. Analysieren Sie: Sind die eingetretenen Wirkungen zielführend?Haben Sie den Mut, sofern nötig, (Teil-)Entscheidungen zu korrigieren.Schritt für Schritt: In der Krise richtig reagierenTippSo nutzen Sie die aktuelle Wirtschaftskrise als Chance In sogenannten„Krisenzeiten“ strukturiert sich der Markt neu. Daraus ergeben sich auch neue Chancen für Ihr Unternehmen.Auch wenn Ihr Unternehmen in der Krise steckt, ist das eine Chance – zum Beispiel, um endlich notwendige Veränderungen einzuleiten. Denn nun ist für jeden einsichtig: Es muss etwas geschehen.Hegen Sie nicht die Illusion, unternehmerische (Zukunfts-)Entscheidungen könnten im Konsens getroffen werden. Sie beruhen stets auf Annahmen, wie sich der Markt/Ihr Unternehmen künftig entwickelt. Deshalb können sie meist nur mit Macht getroffen werden.Werfen Sie beim Umsetzen der getroffenen Entscheidungen Ihre gesamte Autorität in die Waagschale, damit allen Beteiligten deutlich wird: Wir müssen und wollen diesen Prozess durchlaufen.Erliegen Sie nicht dem Irrglauben: Wenn Sie entschlossen handeln und Ihre Führungs-MACHT aktiv nutzen, zeigen Sie ein autoritäres Verhalten. Nein, indem Sie so handeln, nehmen Sie Ihre Aufgabe als Führungskraft wahr.Bedenken Sie: Bei jedem Veränderungsprozess gibt es Gewinner und Verlierer. Widerstände sind deshalb normal.Minimieren Sie die Widerstände, indem Sie im Gespräch mit Ihren Mitarbeitern für die Veränderung werben, werben und nochmals werben – unter anderem, indem Sie ihnen die Chancen aufzeigen, die sich aus der Veränderung ergeben, und welche Konsequenzen es hätte, wenn diese nicht erfolgen würde.

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