Group 7

Group 7 Logistik mit viel Liebe zum Detail Mit viel Kreativität hat sich Blutsgeschwister zu einem Insidertipp in der Modebranche entwickelt – auch dank der findigen Logistiklösung mit Group 7. Ein Blick hinter die Kulissen. Wenn er eines nicht will, dann sei es modische Monotonie, sagt Stephan Künz, Geschäftsführer der Modemarke Blutsgeschwister in Stuttgart. Viel wichtiger sei es seinem Team, unverwechselbare Mode mit viel Liebe zum Detail für Seelenverwandte zu schaffen. Klingt gut, stellt aber die Logistik des Unternehmens vor hohe Anforderungen. Das zeigte sich sehr schnell in einem Gespräch der VerkehrsRundschau mit Künz und seiner Logistikverantwortlichen Anja Heyckendorf sowie ihren Pendants auf Dienstleisterseite Günther Jocher und Hubert Borghoff – jeweils Vorstand und Logistikleiter der Group 7 in Schwaig (siehe Kasten). Aber der Reihe nach: Gegründet wurde das Label Blutsgeschwister im Jahr 2001 in einem kleinen Atelier am Stuttgarter Nordbahnhof. Gründerin war die Designerin Karin Ziegler, die nach wie vor – neben Stephan Künz – die Geschäfte der Modemarke führt. Sie legte den Keim für das erfolgreiche Geschäftsmodell des Unternehmens, das in den letzten Jahren von Künz und seinem Team weiter verfeinert wurde. Der Ansatz: „Jede der alljährlich sieben Kollektionen steht unter einem bestimmten Motto – Beispiel „How lovely to be a woman“. Und um dieses Motto herum erzählen wir eine Geschichte“, führt Geschäftsführer Künz aus. Fokus auf die eigenen Stärken Ein Ansatz, der bei Kunden offenkundig gut ankommt. So erwirtschaftete Blutsgeschwister vor vier Jahren 3,4 Millionen Euro Umsatz; 2012 waren es schon über 10 Millionen, und in diesem Jahr werden es wohl knapp 11 Millionen Euro Umsatz sein. Zudem ist das Label inzwischen in Deutschland in allen relevanten Metropolen mit eigenen Flaggschiffläden und einem Outlet präsent sowie über ein dichtes Netz von 300 Handelspartnern und beliefert zudem über 50 Handelspartner in vielen Ländern Europas sowie in Japan und den USA. Wichtiger Vertriebskanal ist außerdem der unternehmenseigene Onlineshop. In allen diesen Vertriebskanälen ist der Kollektionsstart laut Künz „sieben Mal pro Jahr tag-genau definiert“. Jede Kollektion wird mit Promotionsmaterial und eigener Geschichte unterfüttert und via Presse und sozialen Medien kommuniziert. Und alle Partner und internen Kanäle – das ist das Versprechen von Blutsgeschwister – werden zeitgleich zum Kollektionsstart beliefert. Das sind die Besonderheiten der Marke. Die Logistik mit eigenen Mitarbeitern erbringen und abwickeln wollte Künz dagegen nie: „Es ist sinnvoller, dass wir uns auf das konzentrieren, was wir können. Unsere Stärke ist, dass wir für unsere Fans einzigartige qualitativ hochwertige Mode entwickeln und diese möglichst nachhaltig produzieren und vertreiben“, sagt er. „Und das, was wir nicht bestmöglich selbst leisten können, wollen wir mit möglichst guten Partnern erbringen – mit Partnern, die zu Blutsgeschwister passen und mit denen es Spaß macht“, unterstreicht er. Nach seinem Antritt als Geschäftsführer entschied er deshalb sehr schnell, die interne Logistikabteilung zu schließen und fremdzuvergeben. „Für ein Geschäft, das so gutes Wachstumspotenzial hat, passt es oft nicht, die Logistik im eigenen Haus zu behalten“, begründet er seine Outsourcing-Entscheidung. „Mir war außerdem klar, dass wir die Logistik mit unseren jährlich sieben Kollektionen, also mit sieben Peaks im Jahr, nicht selbst leisten können.“ Denn das Ganze müsse gerade in Peak-Zeiten schnell gehen und dann werde es sehr personalintensiv, sagt Künz. Ein externer Logistikdienstleister habe in punkto Logistikprozesse einfach mehr Ressourcen und könne solche Peaks daher leichter einsteuern. In dieser Zeit fiel ihm die Kundenzeitschrift von Group 7 in die Hände. Diese Zeitschrift habe ihn sofort angesprochen, erinnert er sich. Die Textillogistik-Kompetenz des Unternehmens sei gut herausgearbeitet worden. Kurz darauf schrieb er die Logistik für Blutsgeschwister aus – und Group 7 bekam den Zuschlag. Preis war nicht ausschlaggebend „Für uns war da weniger der Preis ausschlaggebend. Viel wichtiger war uns, dass das Unternehmen inhabergeführt ist, weil wir kurze Entscheidungswege brauchen. Wenn wir eine gute Idee haben, wollen wir diese schnell für unsere Kunden umsetzen“, begründet Künz seine Entscheidung für den Mittelständler. Allerdings – und das ist die Kehrseite: Der Geschäftsführer und sein Team stellen auch hohe Anforderungen an ihren Logistikpartner. Das fängt mit den, wie bereits gesagt, jährlich sieben Kollektionen an, die für die Frühjahrs- und Sommerkollektion in den Monaten Januar bis April sowie für die Herbst-Winter-Kollektion in den Monaten Juli bis Oktober – organisiert und logistisch gehandelt werden müssen. Produziert werden die Waren in der Türkei, in Portugal, China und Indien – die Waren im Homewear-Bereich werden in Deutschland hergestellt. Und für alle Standorte gilt die Devise: die Waren nicht nur möglichst nachhaltig zu produzieren, sondern auch möglichst nachhaltig zu befördern – sprich weitestgehend über Seefracht bis nach Hamburg und danach möglichst über die Schiene zum Standort Schwaig, wo Group 7 auf 2500 Quadratmetern Fläche die Zentrallager-Aktivitäten für Blutsgeschwister in dem eigenen Multi-User-Logistikzentrum umsetzt. Angesichts von Produktionsfehlern und -engpässen, die immer einmal auftreten können, keine leichte Aufgabe: „Alle Teile müssen qualitätskontrolliert und zum Kollektionsstart zeitgleich in allen unseren Vertriebskanälen verfügbar sein – bei allen 350 Handelspartnern im In- und Ausland, in unseren Flagship-Stores und in unserem Onlineshop. Die Verlässlichkeit unserer Liefertermine hat für uns höchste Priorität“, beschreibt Künz seinen Anspruch. Dazu kommt, dass dafür große Mengen mit einer enormen Produktvielfalt logistisch zu handeln sind. So umfasst jede der sieben Kollektionen rund 40 Styles in jeweils fünf Farben und in fünf Größen plus Accessoires, Kinder- und Home-Kollektion. So schlagen bei dem Logistikdienstleister vor jedem Kollektionsstart an einem Tag bis zu 50.000 Teile im Wareneingang auf, die binnen fünf Tagen auf Quantität und Qualität geprüft werden müssen, erzählt Group-7-Vorstand Günther Jocher. Zugleich muss der Dienstleister außerdem die Distribution der Waren an über 350 Handelspartner im In- und Ausland organisieren und durchführen. Sowohl an Geschäftskunden als auch an Privatkunden. Jede Kollektion hat dabei ihre eigene Geschichte, die sich wie ein roter Faden durch alles zieht – vom Design der Stoffe, über das Design der einzelnen Kleidungsstücke bis hin zur Präsentation der einzelnen Produkte in den jeweiligen Vertriebskanälen und Medien – alles zeitgleich zum Verkaufsstart der Kollektion. „Group 7 wird da von uns quasi als verlängerter interner Arm gesehen. Wir arbeiten Hand in Hand zusammen“, führt Künz aus. Jeder einzelne Mitarbeiter des Logistikdienstleisters – auch im Lagerbereich – erhält deshalb von dem Hersteller die gleiche Waren- und Themenschulung wie die eigenen Mitarbeiter des Labels. Dafür führen die Einkäuferin und die Qualitätsbeauftragte von Blutsgeschwister, stets zwei Tage vor dem Start einer Kollektion, Schulungen bei Group 7 inklusive Modenschauen durch und stellen die neuen Kollektionen vor – mit allen Besonderheiten, Farbgruppen und Details, die die Mode des Labels besonders machen. Mitarbeiter des Dienstleisters sollen so bei der Wareneingangskontrolle etwaige Schwachstellen schnell entdecken und beheben können. Halten zum Beispiel die Schleifen, funktionieren die Reißverschlüsse? Bricht der Stoff, wenn man ihn aufzieht, oder bleibt er elastisch? Das sind wichtige Fragen für die Wareneingangskontrolle, aber auch den Retourenprozess, in dem Group-7-Mitarbeiter eigenständig darüber entscheiden, ob eine retournierte Ware defekt ist oder nicht. Das Schulungskonzept geht offensichtlich auf. Gerade einmal ein Prozent der Retouren im B2B-Segment erfolgen laut Künz aufgrund von Produktmängeln. Im B2C-Segment sind es branchenübliche 30 bis 40 Prozent, die vom Kunden vor allem aufgrund falsch bestellter Größen zurückgesendet werden. Unterstützt wird Group 7 durch Blutsgeschwister über präzise Zeitpläne: „Wir planen fast halbjährlich – und binden in diese Planung unseren Logistikpartner ein“, erzählt die Logistikverantwortliche Anja Heyckendorf. „Wir teilen dafür die sieben Kollektionen in zwei Hälften auf: quasi in ein Frühjahr-Sommer-Paket mit drei Kollektionen à drei Termine sowie in ein Herbst-Winter-Paket mit vier Kollektionen à vier Termine.“ Zusätzlich stimmt sich Blutsgeschwister einmal die Woche mit Mitarbeitern von Group 7 ab und informiert darüber, ob die Produktion im Plan liegt, um die Ware rechtzeitig ausliefern zu können. Um das leisten zu können, muss das Logistikunternehmen vor allem eins sein: flexibel. Trotzdem arbeitet Group 7, betont Vorstand Jocher, „fast ausschließlich mit fest angestellten eigenen Mitarbeitern und zu einem kleinen Prozentsatz mit Zeitarbeitskräften.“ Schwankungen gezielt abfedern Machbar sei dies, sagt er, da das Unternehmen in dem eigenen Logistikzentrum in Schwaig für 25 Kunden tätig sei. „Dadurch sind wir quasi unsere eigene Zeitarbeitsfirma, weil wir Schwankungen der einzelnen Kunden abfedern können“, sagt Jocher. So brauche er zu bestimmten Zeiten etwa für Blutsgeschwister mehr Mitarbeiter, zu anderen Zeiten eben für andere Kunden – so gleiche sich das aus. Jeden Tag zwischen 16 und 17 Uhr plant der Dienstleister daher das Personal für den Folgetag. Jocher: „Wir wissen genau, für welches Projekt welche Kapazitäten benötigt werden und können die Mitarbeiter entsprechend einsetzen. Das geht aber nur, wenn ein Mitarbeiter auf zwei, drei Projekte geschult ist.“ Herzstück des Ganzen ist eine web-basierte IT-Plattform von Group 7 des Softwareanbieters GUS Group, die den Datenfluss und damit alle logistischen Prozesse für Blutsgeschwister steuert. „Gerade bei Multichannel-Lösungen können wir die Stärken der eigenen IT ausspielen“, sagt Hubert Borghoff, Leitung Logistik bei Group 7: „Wir haben für jeden Vertriebskanal – ob Groß- oder Einzelhandel und Privatkunde – unterschiedliche Workflows in unserer IT hinterlegt. Jeder Prozessschritt ist in unserer IT verankert. Wir können damit selbst auf den einzelnen Kunden den Workflow vom Wareneingang bis zur Distribution der Ware beziehen.“ Wenn ein Endkunde also zum Beispiel eine extra Schleife will oder ein bestimmtes Anschreiben erhalten soll, kann das Unternehmen diesen individuellen Wunsch dank der eigenen IT entsprechend in der Logistik einsteuern oder auch im Prozess entsprechend ändern. „Das ist kein Hexenwerk“, sagt Borghoff. „Einer unserer IT-Mitarbeiter muss dafür nur bestimmte Prozess-Bausteine in der IT neu anordnen.“ Damit definiert er nicht nur einen neuen IT-Workflow, sondern steuert damit gleichzeitig auch die Logistikprozesse dahinter neu ein. Insgesamt einen fünfstelligen Euro-Betrag haben beide Unternehmen in die gemeinsame IT-Plattform investiert, genauere Zahlen nennen beide Firmenchefs nicht. Nur so viel verrät Künz: „Am Anfang musste ich schon schlucken, als ich davon erfuhr, welche Investitionen wir im IT-Bereich leisten sollten“, erzählt er. Im Nachhinein weiß er aber, dass sich diese Investitionen für sein Unternehmen gelohnt haben. „Unsere IT-Kompetenz hat einen wichtigen Teil dazu beigetragen, dass wir uns in dem schnelllebigen Geschäft der Textilbranche als Marke etablieren und erfolgreich halten konnten“, sagt er. Und wie viel Aufwand macht der sehr persönliche Ansatz von Blutsgeschwister bei Group 7 aus? „Blutsgeschwister arbeitet schon sehr individuell und sehr produkt- und qualitätsbezogen“, formuliert es Jocher vorsichtig. Andererseits sei es auch die Stärke seines Unternehmens, sehr eng mit Kunden zusammenzuarbeiten. Das gehe sogar so weit, erzählt er, dass Blutgeschwister von „ihren Mitarbeitern“ spreche, auch wenn es sich um Group-7-Mitarbeiter handele. „Das ist auch unsere Philosophie“, sagt Jocher. „Unsere Mitarbeiter müssen sich maximal mit ihrem jeweiligen Kunden identifizieren. Dann können sie gute Qualität leisten.“ Kein Wunder also, dass Stephan Künz mit seinem Partner offenkundig wunschlos glücklich ist. Denn auf die Frage, welche Wünsche er abschließend an seinen Logistikdienstleister habe, antwortet er nur: „Es wäre schön, wenn uns Group 7 auch künftig an ihren erzielten Skaleneffekten partizipieren lässt“, sagt er und lacht. So lange dies der Fall sei, fühle er sich auch nicht veranlasst, seine Logistik neu auszuschreiben. ❙❚■ Eva Hassa Alle Partner und internen Kanäle werden zeitgleich zum Kollektionsstart beliefert Group 7 Group 7: Auf Wachstumskurs Logistikdienstleister Group 7, Schwaig, wurde 2006 gegründet. Im letzten Jahr erzielte das Unternehmen mit 300 Mitarbeitern nach eigenen Angaben einen Umsatz von 73 Millionen. Das entspricht einer Steigerung von fünf Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Das Unternehmen bietet alle Leistungen entlang der Supply Chain: Transportlogistik (Luftfracht, Seefracht, Sea-Air sowie Landverkehre) sowie Lagerlogistik (Kontraktlogistik, E-Commerce-Services, Fulfillment). Branchenschwerpunkte sind Bekleidungs- und Hightech-Industrie, Spiel- und Lederwaren, Maschinenbau, Unterhaltungselektronik, Handel, Sportartikel und Werbemittel. eh „Uns war wichtig, dass wir mit einem inhabergeführten Logistikunternehmen zusammenarbeiten“ Stephan Künz, Geschäftsführer Blutsgeschwister Interview „Wir brauchen eine sehr flexible Logistik“ Warum es für Stephan Künz, Geschäftsführer von Blutsgeschwister, sinnvoller ist, die Logistik von Group 7 erbringen zu lassen. Warum haben Sie die Logistik von Blutsgeschwister nahezu komplett an einen Logistikdienstleister outgesourct? Stephan Künz: Wir glauben, dass wir mehr Erfolg haben, wenn wir uns auf unsere Kernkompetenzen fokussieren. Und unsere Fähigkeit ist es nun einmal, aus guten Geschichten gute Mode zu machen. Außerdem brauchen wir für den Erfolg unseres Geschäftsmodells eine sehr flexible Logistik. Ein externer Logistikdienstleister, der sich auf dieses Geschäft spezialisiert hat, kann einfach bestimmte Dinge einfach schneller umsetzen als wir, weil wir die personellen Ressourcen dafür nicht haben. Warum hat sich Ihr Unternehmen für den Logistikdienstleister Group 7 entschieden? Wir sind ein sehr kreatives Unternehmen, das extrem kundenorientiert denkt. Wenn wir also eine gute Idee haben, wollen wir diese schnell für unsere Kunden umsetzen. Deshalb haben wir uns bewusst für einen Mittelständler entschieden, der inhaber-geführt ist. Konzerne haben einfach längere Entscheidungswege. Das würde uns nur blockieren. Die Zusammenarbeit mit einem Logistikkonzern kam für uns deshalb nicht infrage. Der Preis des Dienstleisters war für uns dagegen nicht primär ausschlaggebend. Was ist aus Ihrer Sicht der wichtigste logistische Trend, der auf Ihr Unternehmen, und damit auch auf Group 7 zukommt? Bislang ordern Händler von uns größere Mengen einer bestimmten Kollektion mehrere Monate im Voraus – Stichwort Vor-Order. Händler gehen aber verstärkt dazu über, ihr Vor-Order-Volumen zu reduzieren, um so das eigene Abverkaufs-Risiko zu minimieren. Stattdessen versuchen sie die Industrie in die Pflicht zu nehmen und ziehen Waren lieber kurzfristig nach, sofern vom Endkunden gewünscht. Logistisch hat dieser Trend zur Folge, dass wir zu Saison-Beginn nurmehr eine kleinere Groß-Vorlieferung haben und während der Saison viele kleine Nachlieferungen. Damit aber würden unsere Logistikkosten und der CO2-Ausstoß pro Teil steigen. Außerdem hätten wir für die Beschaffung der Ware noch weniger Zeit. eh „Gerade bei Multichannel- Lösungen können wir die Stärken der eigenen IT ausspielen“ Hubert Borghoff, Leitung Logistik Group 7 „Vor jedem Kollektionsstart prüfen wir 50.000 Teile binnen fünf Tagen auf Quantität und Qualität“ Günther Jocher, Vorstand Group 7