Getrennte Wege sinnvoll gehen

Getrennte Wege sinnvoll gehenWer mit Mitarbeitern Trennungs- oder Kündigungs-gespräche führen muss, braucht viel Fingerspitzengefühl. Welche Fallstricke Vorgesetzte umgehen sollten. Am Samstag war die Kündigung im Briefkasten, am Montag war der Zugangscode im Betrieb gesperrt. „Und spätestens da“, erzählt ein betroffener Mitarbeiter, „wussten alle Kollegen Bescheid und sahen weg. Der Einzige, der sich nicht blicken ließ, war unser Firmenchef, weil er sich Urlaub genommen hat.“Kein Einzelfall. Stillose Kündigungen passieren gerade in Krisenzeiten häufig. Die Folge ist nicht nur, dass die entlassenen Mitarbeiter sich und ihre Arbeit abgewertet sehen, sondern auch, dass die Arbeitsmoral der verbleibenden Belegschaft sinkt, weil sie die Querelen mitbekommen. Umso wichtiger ist es, Trennungen fair zu gestalten und darauf zu achten, dass das Selbstwertgefühl des Gekündigten gewahrt bleibt und die verbleibenden Mitarbeiter nicht unnötig demotiviert werden, damit die Firma keinen langfristigen Schaden erleidet. Das setzt eine sorgfältige Vorbereitung voraus. Unter anderem sollte die Unternehmensleitung dafür vorab folgende Fragen klären:Nach welchen Kriterien wird entschieden, wer entlassen wird?Zu welchem Zeitpunkt erfolgt die Kündigung?Wann und wie wird die Kündigung ausgesprochen?Wer führt die Kündigungs- und Trennungsgespräche?Soll das Kündigungsgespräch unabhängig von den zu klärenden Trennungs-modalitäten geführt werden?Wie werden die verbleibenden Mitarbeiter über die Kündigungen informiert?Wie soll der Trennungsprozess gestaltet werden?Anschließend sollte idealerweise der direkte Vorgesetzte selbst die betroffenen Mitarbeiter über die Kündigung informieren. In diesem Gespräch – auch hier ist eine sorgfältige Vorbereitung notwendig – sollte der Vorgesetzte die Betroffenen weder vor den Kopf stoßen noch zu lange um den heißen Brei reden. Nach einer kurzen Einleitung sollte er besser schnell zur Sache kommen, zum Beispiel: „Wie Sie wissen, hat sich unser Umsatz halbiert. Deshalb hat unsere Firma einige Sparmaßnahmen beschlossen. Dazu zählen fünf betriebsbedingte Kündigungen. Die betroffenen Mitarbeiter wurden anhand folgender Kriterien ausgewählt. Sie zählen leider zu den Betroffenen. Wir werden das Arbeitsverhältnis daher mit Ihnen zum 1. April beenden.“ Man sollte sich aber dessen bewusst sein, dass viele Mitarbeiter unterschiedlich auf solche Nachrichten reagieren. Manche geschockt, manche gelassen, manche wütend. Dafür sollte ein Vorgesetzter immer Verständnis zeigen und den Betroffenen Zeit geben und notfalls die Trennungsmodalitäten später besprechen, wenn sich der jeweilige Mitarbeiter beruhigt hat. Begründen, ohne zu kränkenZuweilen müssen Vorgesetzte auch Kündigungen aussprechen, hinter denen sie nicht stehen, weil sie sich lieber von anderen Mitarbeitern getrennt hätten, was aufgrund der Sozialauswahl nicht möglich war. Im Gespräch mit dem Mitarbeiter selbst sollten sie diese Bedenken aber nie äußern: „Ich verstehe auch nicht, warum die Unternehmensleitung ...“ Denn der Gekündigte wird später immer behaupten: „Selbst unser Chef empfindet die Kündigung als ungerecht.“ Besonders heikel wird es dann, wenn der Mitarbeiter gegen die Kündigung gerichtlich vorgeht und seinen Vorgesetzten entsprechend zitieren kann.Zuweilen erfahren Vorgesetzte in solchen Kündigungs- und Trennungsgesprächen Dinge aus dem Privatleben der Gekündigten, von denen sie vorher nichts wussten. Zum Beispiel, wenn dieser sagt: „Ich muss für meine pflegebedürftige Mutter sorgen“ oder „Ich bin zwar ledig, ich lebe aber seit Jahren mit einer Frau mit zwei Kindern zusammen.“ Solche neuen Informationen können die Kriterien der bei größeren Betrieben vorgeschriebenen Sozialauswahl sogar infrage stellen. Trotzdem sollte ein Vorgesetzter die Kündigung nie infrage stellen, um zu vermeiden, dass auch andere Betroffene nachverhandeln. Sollte eine Kündigung aufgrund der aktuell vorliegenden Informationen allerdings rechtlich problematisch sein, sollte man mit dem Mitarbeiter einen Aufhebungsvertrag anstreben. Was aber, wenn ein Gekündigter nach den Gründen fragt, warum gerade er ausgewählt wurde? Ratsam ist es hier, sich auf inhaltlich verständliche Erklärungen zu beschränken, auf die Auswahlkriterien selbst sollte man hingegen nie eingehen. Denn wer Gründe für die Kündigung diskutiert, diskutiert die Kündigung selbst. Wie schwer eine Kündigung aber zu begründen ist, hängt auch vom Anlass ab. Bei personen- oder verhaltensbedingten Kündigungen ist das Begründen leicht. Hier gilt es vor allem, das rechtliche Prozedere zu beachten. Schwieriger ist es, wenn ein Mitarbeiter nicht die gewünschte Leistung erbringt. Dann sollten Vorgesetzte eine Formulierung finden, die den Betroffenen nicht verletzt. Sie sollten also weniger über die Defizite des Betroffenen sprechen als über die mangelnde Passung zwischen Aufgaben und Qualifikation. Entlässt jedoch ein Betrieb mit mehr als 20 Beschäftigten eine größere Zahl von Mitarbeitern betriebsbedingt, muss die Auswahl meist nach gesetzlichen Vorgaben anhand von Kriterien wie Alter, Familienstand und Dauer der Betriebszugehörigkeit erfolgen – was unterm Strich Kündigungsgespräche vereinfacht. Denn die Auswahl basiert dann auf objektiven Kriterien und der Mitarbeiter kann die Auswahl leichter akzeptieren.Zwischen Mitleid und LoyalitätIst die Kündigung ausgesprochen und begründet, ist die Zeit zwischen der Kündigung und dem Austritt aus der Firma zu regeln. Dafür empfiehlt sich meist ein separater Termin, in dem ein Vorgesetzter dem Betroffenen zum Beispiel anbietet, ihn bei der Stellensuche zu unterstützen und dessen Wünsche für das Arbeitszeugnis zu berücksichtigen. Zuweilen empfiehlt sich auch das Engagement eines Karriereberaters, der den Gekündigten beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive hilft.Last, but not least empfiehlt sich insbesondere für langgediente und angesehene Mitarbeiter die bezahlte Freistellung. Zum einen können sich diese so auf künftige Aufgaben voll konzentrieren. Zum andern wirkt sich ein früheres Ausscheiden positiv auf das innerbetriebliche Arbeitsklima aus. Denn solange der gekündigte Mitarbeiter im Betrieb tätig ist, sind seine Noch-Kollegen zwischen Mitleid zu diesem und der Loyalität zu ihrem Arbeitgeber hin- und hergerissen. Vor allem aber behindert dies letztlich den Blick nach vorne. Und genau dieser sollte nach einem Personalabbau immer so schnell wie möglich erfolgen. ❙❚■ Frank Adensam, Out- und Newplacementberater Ob betriebs-, verhaltens- oder personenbedingte Kündigung: Gespräche darüber sind für alle Beteiligten schwierigKündigungs- und Trennungsgespräche: Was für Chefs wichtig istBereiten Sie sich gut auf das Kündigungsgespräch vor. Klären Sie zunächst die juristische Seite: Handelt es sich zum Beispiel um personen-, verhaltens- oder um betriebsbedingte Kündigungen? Nach welchen Kriterien wird ausgewählt, wie wird begründet? Führen Sie Kündigungsgespräche immer selbst, auch wenn es schwerfällt. Teilen Sie die Kündigung nach einer kurzen Einleitung klar und sachlich mit. Bereiten Sie sich auf die Frage vor: „Warum ich?“ Bei einer Sozialauswahl können Sie sich auf die rechtliche Lage berufen. Wenn Fertigkeiten oder Leistungsunterschiede (mit-)entscheiden, braucht es beim Begründen viel Fingerspitzengefühl, damit die Kündigung nicht juristisch anfechtbar wird.Prüfen Sie bei personen- und verhaltensbedingten Kündigungen, ob die rechtlichen Voraussetzungen erfüllt sind. Bestehen Zweifel, streben Sie einen Aufhebungsvertrag an.Lassen Sie sich in dem Kündigungsgespräch mit dem Mitarbeiter auf keine Diskussion über die Auswahlkriterien ein. Prüfen und aktualisieren Sie vor dem Gespräch die Personalakte. Erfahren Sie Neues über die familiäre Situation des Betroffenen, kann dies die gesamte Sozialauswahl kippen.Bieten Sie dem Gekündigten Hilfen beim Aufbau einer neuen beruflichen Perspektive an – zum Beispiel mittels eines externen Karriereberaters.Denken Sie auch an die verbleibenden Mitarbeiter. Erläutern Sie diesen die Zukunftsplanung und künftige Aufgabenverteilung.Ein fair gestalteter Kündigungs- und Trennungsprozess hilft Ihnen, die versteckten Kosten jedes Personalabbaus, die zum Beispiel durch ein Sinken der Arbeitsmotivation der verbleibenden Mitarbeiter entstehen, zu reduzieren. faExperten-tipp

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