Warum Gefco mit dem lettischen Bahnunternehmen SRR ein Joint Venture geschlossen hat und welche Pläne das Unternehmen in Kasachstan und Zentralasien hat, sagt Christian Zbylut, Vizepräsident und Osteuropa-Verantwortlicher des Logistikdienstleisters.
Ihr Joint Venture mit dem lettischen Bahnunternehmen SRR kommt sehr überraschend. Was macht Gefco in Riga?
Christian Zbylut: Wir haben uns für ein Joint Venture mit SRR entschlossen, weil es für uns im Alleingang sehr schwierig geworden wäre, Transitverkehre von Lettland nach Kasachstan sowie Zentralasien durchzuführen. Das fängt bei der notwendigen Containeranzahl an und reicht bis zur durchgängigen Kontrolle der administrativen Abwicklung. Kurz: alleine hätten wir das nicht so schnell geschafft. Deshalb haben wir uns für ein Joint Venture entschieden und mit SRR haben wir einen exzellenten Partner gefunden. Entscheidend ist: wir setzen damit auf eine bereits bestehende eurasische Achse auf und können diese sofort nutzen. Das ist einfacher als von Null auf zu starten.
Wie viele Abfahrten werden Sie von Riga/Lettland nach Almaty/KasachstanIhren Kunden künftig offerieren?
Im ersten Schritt planen wir mit SRR einen einmal wöchentlichen verkehrenden Ganzzug von Riga nach Almaty– mit einer Laufzeit von fünf bis sieben Tagen. Mit L'Oréal haben wir schon einen Großkunden für Kasachstan gewonnen und auch andere Hersteller zeigen sich sehr interessiert. Vergessen Sie nicht: Kasachstan ist ein reiches Land mit viel Kaufkraft und politisch sehr stabil. Außerdem ist Kasachstan sehr daran interessiert, eigene Industrien aufzubauen, da es über reiche Bodenschätze verfügt. Sollte die Nachfrage also anziehen, erhöhen wir natürlich die Abfahrtsdichte von Riga nach Kasachstan. Dieses Land ist ja eine sehr wichtige Plattform zu anderen Ländern, etwa für Turkmenistan, Usbekistan, Aserbaidschan, Kirgisien und vor allem für Zentralchina.
Um das zu realisieren, hätten Sie SRR ja auch als Subunternehmer auf diesen Destinationen einsetzen können und kein Joint Venture schließen müssen. Sie hätten sich damit Geld gespart.
Das Joint Venture war nicht teuer. Außerdem können wir dank dieses Joint Ventures viel schneller agieren, da SRR Kasachstan und die Regionen schon sehr gut kennt und bereits bestehendes Geschäft hat. Wir können also sofort loslegen. Andererseits profitiert SRR natürlich von unserem europäischen Gefco-Netz.
Und wie kommen die Waren künftig nach Riga?
Es gibt da verschiedene Möglichkeiten. Entweder wir bringen, bei entsprechendem Volumen, das Ladegut per LKW nach Riga. Dort werden die Container dann im Komplettzug mit SRR nach Kasachstan befördert. Alternativ bündeln wir die Sendungen deutscher und europäischer Kunden in Containern und verschiffen diese von Bremerhafen oder Hamburg nach Riga. Und wenn es sein muss, setzen wir auch Feederverkehre nach Riga ein.
Wer ist eigentlich auf wen zuerst zugegangen: SRR oder Gefco?
Um offen zu sein, war es eine andere Logistikfirma, die uns auf diese Idee gebracht hat. Nach einigen Vorgesprächen haben wir aber schnell gemerkt: eine „Ménage à Trois", sprich: eine Ehe zu dritt, funktioniert nicht. Deshalb hat sich der andere Dienstleister zurückgezogen und wir haben das 50:50-Joint-Venture mit SRR geschlossen.
Bekanntlich haben es 50:50-Joint-Ventures immer schwer, weil die Entscheidungsinstanz fehlt ...
Nicht in der Konstellation, wie wir es geplant haben. Das Joint Venture wird seinen Sitz in Riga am Standort von Gefco haben. Der Geschäftsführer wird ein Mitarbeiter von Gefco sein. Im Juni, Juli werden wir seinen Namen bekannt geben. Nur so viel: er ist Russe. Außerdem wird unserem Joint Venture ein Beirat vorstehen, in dem beide Seiten mit jeweils zwei Vertretern präsent sein werden. Und schließlich haben wir die Aufgabenteilung zwischen SRR und Gefco klar geregelt: SRR wird vor allem für den Transport von Rohstoffen wie Metallen und Aluminium aus der Region Kasachstan verantwortlich sein, Gefco wird hingegen insbesondere Konsumgüter nach Kasachstan sowie in angrenzende Länder wie Usbekistan, Kirgisien und ganz Zentralasien mit SRR befördern. Ich denke, damit dürften wir eine einzigartige logistische Lösung anbieten.
Wann wollen Sie Ihre Anteile an SRR aufstocken? 50 Prozent sind nicht sonderlich viel.
Geplant ist das zurzeit nicht. Aber es gibt ja immer Klauseln in Verträgen, die es uns und dem Partner erlauben, weitere Anteile zu übernehmen. Viel wichtiger ist es für Gefco, dass wir jetzt sofort starten können. Dann sehen wir, wie sich das Geschäft entwickelt. Und dann können wir bei Bedarf unseren Anteil an SRR immer noch aufstocken.
Welches Umsatzvolumen strebt das Joint Venture im ersten Jahr an und was planen Sie bis 2015?
Wir planen im ersten Jahr mit einem wöchentlichen Ganzzug. Das entspricht jährlich etwa 3.000 Containern und damit einem Jahresumsatz von vierzehn bis achtzehn Millionen Euro. Wie viel Euro Umsatz das Joint Venture in 2015 machen wird, weiß ich nicht. Nur so viel: wir haben 2008 ein Joint Venture mit TC AXIS in Russland geschlossen und erwirtschaften jetzt, nach wenigen Jahren, 60 bis 80 Millionen Euro im Jahr.
Gefco hat sich als Logistiktochter von Peugeot-Citroen in den letzten Jahren stark auf Nahost und Asien fokussiert. Wie stark trifft Sie die aktuelle Krise in Nahost und die Japan-Katastrophe?
Natürlich treffen uns die Entwicklungen in diesen Ländern. Die Krise in Nahost stärker als in Japan. In Nordafrika haben wir angesichts der politischen Konflikte unsere Investitionen vorerst auf Eis gelegt, bis wir wissen, wie sich die Lage in diesen Ländern entwickelt. Wir glauben aber nach wie vor an ein starkes Wachstum in dieser Region. Weniger stark trifft uns (bis jetzt) die Katastrophe in Japan, da einige unserer Kunden wie etwa Toyota und Nissan inzwischen auch in Russland und Europa produzieren und nicht nur in Japan. Wie stark die japanischen Zulieferer allerdings von der Radioaktivität und dem Tsunami betroffen sind, wissen wir nicht. Da müssen wir, wie viele andere Unternehmen auch, erst einmal abwarten. Wir müssen uns leider wahrscheinlich auf eine Verschlechterung der Situation in Japan vorbereiten.
Letzte Frage: 2010 hat Gefco ein Rekordjahr, nach dem Krisenjahr 2009, hingelegt. Von welchem Umsatzwachstum gehen Sie in 2011 aus und in welchen Bereichen sehen Sie die größten Wachstumspotenziale?
Der Einfluss der japanischen Krise ist sehr schwierig einzuschätzen. Allerdings ist eins sicher: seit Anfang des Jahres lag der Trend bei über 10 Prozent Wachstum im Vergleich zu 2010 und über 20 Prozent Wachstum in Zentraleuropa, Russland und Südamerika. (eh)