Expertenrunde Stückgutmarkt

Expertenrunde StückgutmarktGipfeltreffen Rhenus kauft Wincanton, Wincanton verkauft sein Stückgutgeschäft an Raben und auch sonst ist der Stückgutmarkt kräftig in Bewegung. Wie es dort weitergeht, diskutierte die VerkehrsRundschau mit den mittelständischen Marktführern.Rhenus hat soeben die Deutschland- und Frankreich-Aktivitäten von Wincanton gekauft. Was bedeutet das für die Transport- und Logistikbranche?Joern Peter Struck (Cargoline): Durch diese Übernahme verstärkt sich Rhenus in der Kontraktlogistik und in anderen Geschäftsfeldern deutlich, zum Beispiel beim Binnenhafenumschlag und im Hightech-Bereich. Das spült natürlich mehr Sendungsvolumen in die Netze, in denen Rhenus Gesellschafter ist. Darüber darf sich zum Beispiel System Alliance freuen. Ansonsten hat die Übernahme aber wenig Einfluss auf den Stückgutmarkt. Der Aufkauf des Wincanton-Stückgutgeschäfts durch die Raben Group im Juni ist da ein anderes Kaliber. Der führt unter den System-Alliance-Gesellschaftern sicher zu spannenden Diskussionen, weil Raben dort heute schon mit sieben Standorten vertreten ist und nun weitere in das Netz einbringen will.Sprengt Raben damit System Alliance?Wolfgang Monning (Berater): Das hängt davon ab, wie gut die Kooperation den „Happen“ der Raben Group verdaut und die zusätzlichen Standorte in ihr Netz integriert. Immerhin ist Raben durch seine Übernahme des Wincanton-Stückgutgeschäfts nun mit rund 25 Standorten in Deutschland präsent. Folgende Szenarien sind denkbar: Im ersten Fall entschließt sich die Kooperation dazu, alle Raben-Standorte in das Netz zu integrieren. Dies könnte aber zu internen Querelen und zu weiteren Übernahmen im Gesellschafterkreis führen. Im zweiten Fall verweigern die System-Alliance-Gesellschafter die Aufnahme der zusätzlichen Raben-Standorte. Dann aber ist zu befürchten, dass Raben alleine oder mit anderen Partnern ein eigenes Stückgutnetz aufzieht. Klaus Hellmann (System Alliance): Natürlich werden durch die Raben-Übernahme nun manche Standorte von zwei Gesellschaftern unserer Kooperation besetzt sein, etwa in Hamburg, Berlin und im Ruhrgebiet. Das ist für uns kein Problem. In Leipzig sind wir, um ein Beispiel zu nennen, schon mit zwei Gesellschaftern vertreten. Das sehen wir intern nicht als Konkurrenz. Denn im Gegensatz zur IDS lassen wir bei System Alliance Wettbewerb durch unsere Partner zu. Natürlich bricht dadurch fallweise Umsatz weg. Entscheidend ist nur, wo er wegbricht – im Eingang oder im Ausgang? In den meisten Fällen wird dies den Eingang betreffen. Manche Betriebe dürften aber nicht böse sein, wenn sie weniger Eingangssendungen haben. Das eigentliche Geschäft wird ja im Ausgang gemacht. Wo also ist das Problem? Es gibt kein Problem, wenn wir die neuen Raben-Standorte integrieren! Struck: Die gute Nachricht ist zudem, dass Wincanton kein Stückgutnetz mehr hat. Wir sind froh, wenn das jetzt Raben macht. Er wird das Stückgutgeschäft als mittelständischer Unternehmer so führen, wie es zu führen ist. Der Fall Wincanton zeigt wieder einmal, dass sich Konzerne mit Stückgut schwertun. Das war bei ABX so, bei Gefco und nun bei Wincanton. Das ist der Beweis, dass Mittelständler in puncto Stückgutnetze ihre Existenzberechtigung haben. Monning: Einspruch! Ob eine Firma im Stückgutmarkt Erfolg hat, hängt nicht von ihrer Unternehmensform und -größe ab oder davon, ob es sich um einen inhabergeführten Betrieb oder um einen Konzern handelt. Einziges Erfolgskriterium ist, ob die Firma Stückgut richtig oder falsch macht. Das hat mit Größe und mit Strukturen zu tun. Sowohl DB Schenker als auch Dachser zeigen, dass sie Stückgut können und in diesem Segment stetig wachsen. Peter Baumann (24Plus): Die meisten Konzerne, die mit großem Namen den Stückgutmarkt erobern wollten, sind aber gescheitert. Das ist nun einmal Fakt! Aus mehreren Gründen: Stückgut ist das komplexeste Geschäft in der Transportlogistik. Vieles passiert nach wie vor über Handarbeit: ob an den Rampen oder in den Hallen. Viele Prozesse lassen sich bestenfalls optimieren, aber nicht automatisieren. Außerdem ist es im Stückgutgeschäft nötig, überall – selbst in der tiefsten Provinz –Topqualität zu realisieren. Dafür braucht man Vor-Ort-Kompetenz und diese haben nur kleine und mittlere Speditionen. Darüber hinaus haben viele Konzerne weder den Mut noch das Durchhaltevermögen, viel Geld in den Stückgutmarkt zu investieren, der verdammt margenschwach ist. Bargl (IDS): Ich finde es langweilig, immer über die Vor- und Nachteile von Konzernen und Mittelstand zu sprechen. Es gibt seit über 30 Jahren mittelständische Kooperationen. Erfolgreiche und weniger erfolgreiche. Da ist es müßig zu spekulieren, ob nun Konzerne oder Mittelständler mehr Erfolg haben. Monning: Im Gegenteil: Das ist spannend! Da ist IDS Logistik das beste Beispiel! IDS sieht sich zwar als Mittelstandsverbund, wird aber quasi von den Konzernen DSV und Kühne + Nagel dominiert, die fast 50 Prozent Gesellschafteranteile halten. Damit aber haben sich beide Konzerne aus strategischer Sicht in die Sackgasse manövriert. Das kann nicht ewig gut gehen, weil beide Unternehmen börsennotiert sind. Kleines Beispiel: Kühne + Nagel macht im Stückgutgeschäft (Landverkehr, Anm. der Redaktion) knapp zwei Milliarden Euro Umsatz und verdient fast nichts. Da kommt – vermute ich – Druck von den Finanzanalysten. Das wird für IDS und den Stückgutmarkt noch interessant werden. Unterschätzen Sie zudem nicht den Einfluss von Michael Kühne. Noch mischt er mit. Noch hat er die Hand drauf. Er hat aber schon einmal das Landgeschäft kurzerhand aufgegeben, weil es für ihn nicht mehr strategisch sinnvoll war. Das kann ein zweites Mal passieren. Und wer weiß, wie sich DSV verhält.Bargl: Sie sehen das Ganze zu sehr mit der nationalen Brille. So gesehen sind für DSV und Kühne in Deutschland acht, zehn oder 12 Standorte natürlich zu wenig. Sie müssen die Strategie der beiden Unternehmen aber aus der internationalen Perspektive betrachten. Beide streben Europa-Verkehre an. DSV ist zum Beispiel gerade dabei, ein europäisches Landverkehrsnetz mit dem Schwerpunkt Teil- und Komplettladungsverkehre aus- und aufzubauen. Für DSV ist es daher völlig unerheblich, mit wie viel Standorten sie in Deutschland vertreten sind. Entscheidend ist für sie nur, dass sie ihren Kunden ein europaweites Netz anbieten. Dank ihrer Beteiligung an IDS können sie das. Deshalb ist die heutige Situation für beide Konzerne sehr komfortabel.Bleibt die Frage, ob diese Situation auch für IDS befriedigend ist? Angeblich zieht sich DSV gerade aus den weniger lukrativen deutschen Stückgut-Standorten zurück und will sich auf sein Teil- und Komplettladungs-Netz konzentrieren.Bargl: DSV betreibt im IDS-Verbund sieben Standorte. Und da gibt es null Intention, sich daraus zurückzuziehen. Hellmann: Mal unterstellt, DSV und Kühne + Nagel gehen tatsächlich aus dem IDS-Verbund raus. Dann wird IDS weiter bestehen, weil die Kooperation dann mit anderen Mittelständlern in anderen Verbünden zusammenarbeiten wird oder muss. Das ist die normale Folge. Das passiert ja auch zur Zeit. Darum arbeiten wir wechselseitig mit Cargoline und vielleicht jetzt auch mit Raben und mit 24Plus zusammen. Das ist nichts Schlimmes. Im Gegenteil: Das bringt für alle Beteiligten nur Vorteile. Baumann: Die Zeiten der Kleinstaaterei sind vorbei, in denen jede Kooperation sagen konnte: „Das ist mein Reich, das ist dein Reich und keiner darf rein“. Der technische Fortschritt, vor allem im Bereich IT, macht es möglich, dass wir heute über unseren Schatten springen können, ohne die eigene Identität zu verlieren. Warum sollte es, gerade im Mittelstand, nicht eine Kooperation der Kooperationen geben? So könnte man für die Erstellung der Dienstleistung produktionsseitig zusammenarbeiten. Nach außen hin würden die bestehenden Marken der Verbünde aber bestehen bleiben. Wir müssten dafür nur die Partnerbetriebe kompatibel machen. Aus technischer Sicht dürfte das kein Problem sein. Bargl: Sie präferieren also alle das offene System, in dem jeder kooperieren kann, mit wem er will. IDS sieht das anders. Unser Ansatz war und ist je Region einen marktführenden Partner zu haben, der exklusiv im IDS-System arbeitet. Das ist unser Erfolgsgarant. Es gilt nicht umsonst der Satz: Die Schnellen überholen die Langsamen. Heute geht es darum, dass wir für unsere Kunden permanent neue Lösungen schaffen müssen. Mit der Folge, dass wir in Deutschland in 40 Standorten nicht nur neue Produkte schnell realisieren müssen, sondern auch neue Abläufe und Prozesse. Wenn wir das alles mit anderen, kooperationsfremden Firmen erst abstimmen müssten, würde die Umsetzung zu lange dauern. Monning: Eine Industrialisierung der Prozesse, wie sie IDS anstrebt, ist für mittelständische Kooperationen ein sehr hohes Ziel. Einen solchen Ansatz können im Grunde nur Konzerne umsetzen, weil sie von oben nach unten Prozesse festlegen und steuern können. In mittelständischen Verbünden gibt es dagegen zu viele Interessen der einzelnen Gesellschafter, die unter einen Hut gebracht werden müssen. Das verlangsamt die Entscheidungsprozesse. Deshalb halte ich den offenen Ansatz für zielführender. Welche Herausforderungen stehen darüber hinaus derzeit für Stückgutspeditionen an?Bargl: Wer im Stückgutbereich erfolgreich sein will, braucht starke Netze mit standardisierten Prozessen. Das ist ein Massengeschäft. Alle Unternehmen dieser Branche leiden daher seit zwei Jahren extrem unter den enormen Marktschwankungen. 2009 ist die Wirtschaft komplett zusammengebrochen. Da hatten wir alle richtig Rückgänge, 2010 und im ersten Halbjahr 2011 sind wir mit über zehn Prozent gewachsen. Und die Bestellrhythmen der Kunden werden noch kurzfristiger und die Schwankungen dadurch von Tag zu Tag mehr. Zudem kämpfen wir alle, den Kunden klarzumachen, dass größere Sendungsmengen nicht niedrigere Stückkosten bedeuten, also niedrigere Preise. Nicht avisierte Mehrmengen bedeuten für uns aber schon allein bei der LKW-Gestellung mehr Aufwand. Wir müssen endlich auf ein prozesskostenorientiertes Preisniveau kommen, das wir alle dringend benötigen, damit die Schere zwischen Umsatz und Ertrag nicht weiter aufgeht.Struck: 20 Prozent höhere Preise wären in der Tat ein Traum (lacht)! Aber im Ernst: Um fünf bis zehn Prozent müssen angesichts der gestiegenen Kosten die Preise im Herbst steigen! Natürlich kann ich das als Geschäftsführer einer Systemzentrale leicht fordern, die Umsetzung vor Ort ist schwerer. Aber die Preise müssen hoch!Monning: Richtig ist doch, dass in vielen Speditionen in den fetten Jahren zwischen 2002 und 2007 die Mengen zwar extrem gewachsen, die Produktivitäten der Betriebe aber nicht im gleichen Maße gestiegen sind. Die Prozesse sind nahezu auf dem Niveau meiner Zeit als Schenker-Deutschland-Chef, auch wenn mittlerweile mehr und modernere IT im Einsatz ist. Gerade im Bereich Administration ist noch viel Luft in den Betrieben. Da werden oft unnötige Doppelarbeiten gemacht.Baumann: Da muss ich massiv widersprechen. Sie erwecken den Eindruck, dass die Speditionen riesige Produktivitätsreserven haben, die wir nur angehen müssten, dies aber aus Faulheit unterlassen. Das ist ein Irrglaube. Der Zwang zur Rationalisierung, zu mehr Effizienz und Produktivität war stets da und in den letzten Jahren immens. Hätten die Betriebe nicht ihre Hausaufgaben gemacht, würden wir in der heutigen Konstellation nicht zusammensitzen. Monning: Wie erklären Sie es sich dann, dass manche Betriebe – wohlgemerkt in der gleichen Kooperation – in der Krise Umsatzrenditen von drei, vier, ja fünf Prozent erwirtschaftet haben. Und andere Partner dieses Verbundes ein sattes Minus geschrieben haben? Das sind klare Hinweise darauf, dass die Arbeitsprozesse zum Teil nicht rund laufen. Da wird ausgedruckt, da wird einkuvertiert, mit Tesafilm zugeklebt. Da helfen auch 20 oder 25 Prozent höhere Preise nicht. Viele Betriebe müssen bei ihren Prozessen professioneller werden! Und zur Volatilität der Märkte nur so viel: Eine wirkliche Lösung, wie man die Risiken dieser Schwankungen preislich absichert, habe auch ich nicht. Ratsam könnte aber zweierlei sein: zum einen die Einführung eines Saison-Zuschlags, wie wir ihn aus unseren Urlaubsflügen kennen. Diesen könnten Spediteure im Weihnachts- oder Ostergeschäft auf die Preise schlagen. Zum andern frage ich mich: Warum halten alle Stückgutnetze an dem 24-Stunden-Service fest? Manche Kunden wären auch mit einer 48-Stunden-Zustellung zufrieden, wenn der Transportpreis so niedriger wäre. Da gibt es also viele Möglichkeiten, die Spediteure noch nicht ausreichend ausgeschöpft haben.Bargl: Wirklich Handlungsbedarf sehe ich nur in einem Punkt: Stückgut wird immer mehr zur Commodity-Leistung. Sprich: Jeder bietet die gleiche Leistung mit gleichwertigen Systemen an. Dadurch werden wir alle für Kunden austauschbar. Das ist unser größter Fehler. Stattdessen müssen sich die Netze stärker differenzieren. Das ist die Herausforderung der Zukunft. Sonst müssen wir immer mit Preisverfall kämpfen.Struck: Das kann ich nur unterschreiben. Die noch größere Herausforderung bei Veränderungen in den Netzwerken dürfte aber die passende Größe der Unternehmen sein. Heute deckt ein Partner maximal drei Standorte im Cargoline-Netz ab. Durch Ausscheiden von Partnern, Übernahme, Aufbau eines eigenen Netzes oder Nachfolgeprobleme könnten einige Firmen dann in manchen Verbünden deutlich mehr Standorte als heute abdecken. Oder ein neuer Partner bringt mehr Standorte ein, als eigentlich notwendig sind, um die Lücke zu schließen. Dies könnte zu Verschiebungen zwischen den Kooperationen führen, weil manche Firmen von der Größenordnung nicht mehr ein System passen und dafür in ein anderes. Der Flicken und die Lücke werden selten passend sein. Die Frage ist nur, in welcher Kooperation das losgeht. Und für wie gefährlich halten Sie Swiss Post, Itella und die beiden Expresssysteme Palletways und Pal Ex, die nun in den deutschen Stückgutmarkt drängen?Baumann: Spannend wird es nur, wenn sie eine prall gefüllte Kriegskasse haben und in Deutschland gezielt investieren. Das dürfte dann die Mittelständler freuen, die verkaufen wollen, aber bisher nie gefragt wurden. Unterm Strich kostet ein solches Abenteuer aber viel Geld, weil unterschiedlichste Prozesse und Firmenkulturen zu einem einheitlichen System zusammengeführt werden müssen und es einer kritischen Menge im System bedarf, die am Markt gekauft werden muss. An dieser Herausforderung sind schon viele gescheitert, siehe ABX. Monning: Vielleicht schlafen wir einen Stückgut-Dornröschenschlaf, aus dem uns bald einer dieser Marktteilnehmer wachrüttelt. Als ich zum Beispiel vor vielen Jahren die Idee eines Zentral-Hubs hatte, war ich für viele verrückt. Auch die Paketdienste kämpften früher mit vielen Problemen, heute ist das Paketgeschäft eine glänzende Geschäftsidee. Was ich damit sagen will: Neue Marktteilnehmer bringen auch neue Ideen, und neue Ideen bringen eine Branche oft voran. Diese Idee fehlt mir derzeit im Stückgutmarkt. Warum sollte die Idee nicht ein Palletways haben. Noch ist das Unternehmen für viele „nur“ ein Spezialanbieter für Paletten und in einer absoluten Nische tätig. Aus meiner Sicht hat die Idee Charme. Immerhin hat Palletways mit rein palettisierter Ware andere Kostenstrukturen wie klassische Stückgutspeditionen mit Mischkunden. Geht man ein solches Palettensystem professionell an, mit Prozesskostenrechnung und Volumen, kann dies den gesamten Stückgutmarkt verändern.Hellmann: Richtig ist, dass sich die Stückgutspeditionen wieder stärker mit innovativen Produkten und mit Teilmärkten befassen sollten. System Alliance entschied sich aber bewusst gegen ein reines Palettensystem, weil uns dieses Segment zu preissensibel ist. Wie das endet, sehen wir im Paketmarkt. Auch dort ist das Produkt absolut vergleichbar, transparent und dadurch äußerst preissensibel. Wir werden also weiter auf Mischkunden setzen. Viel wichtiger ist es für uns im Moment, dass wir unseren Eigenfuhrpark wieder aufstocken und Fahrer einstellen, um so unabhängiger vom Ladungsmarkt zu werden. Zudem wollen wir innerhalb System Alliance das Thema betriebsübergreifende Prozesse vorantreiben.Was ist Ihr wichtigstes Ziel bis 2012?Struck: Für uns steht das Thema Netzsicherheit an erster Stelle. Dafür arbeiten wir an intelligenten Lösungen. Stichworte hier sind Früherkennung und Riskmanagement. Ebenfalls in unserem Fokus sind die Themen fallweise mehr Eigenfuhrpark, qualifiziertes Personal und Europa.Baumann: Netzsicherheit steht auch bei uns oben auf der Agenda, aber auch die vernünftige Weiterentwicklung interner Prozesse. Dafür werden wir unseren eingeschlagenen Weg in puncto innovativer IT-Nutzung weitergehen, um die Leistungsqualität aller Partner weiter anzuheben. Und auch unsere Betriebe werden wieder vorsichtig in mehr eigene LKW investieren.Bargl: Netzsicherheit ist bei uns gegeben. Unser Augenmerk richten wir auf Qualitätsverbesserung, Produktdifferenzierung sowie Verschlankung und Kostenreduktion.Und von welchem Szenario gehen Sie im Stückgutmarkt aus, Herr Baumann? Beherrschen dann fünf Große den Markt?Baumann: Wenn ich Kaffeesatz lesen könnte, würde ich nicht hier sitzen, sondern im Zirkus auftreten (lacht). Aber Spaß beiseite. Ich glaube nicht, dass bis 2020 nur zwei, drei Konzerne den Markt beherrschen. Die könnten diese immensen Sendungsmengen nicht handeln. Daher bin ich zuversichtlich, dass neben den bekannten Konzernen auch mittelständische Stückgut-Kooperationen eine gute Zukunft haben. Diese werden sogar weiter wachsen. Ob ihre Netze in der heutigen Konstellation bestehen, wird sich weisen. In Kooperationen wird es zwangsläufig immer Veränderungen und Konzentrationsprozesse geben, weil Firmen immer einmal aus dem Markt scheiden oder neu einsteigen. Unterm Strich braucht das Stückgutgeschäft aber immer die lokale Kompetenz vor Ort. ❙❚■ Eva HassaNicht immer einer Meinung, aber bestens gelaunt (von links): Die Stückgut-Experten Peter Baumann, Wolfgang Monning, Klaus Hellmann, Michael Bargl und Joern Peter StruckExpertengesprächSechs Stühle, eine Meinung?Sie stehen Deutschlands größten Speditionskooperationen vor. Trotzdem nahmen sie sich für die VerkehrsRundschau einen Tag frei, um über die künftigen Entwicklungen und Herausforderungen im Stückgutmarkt zu diskutieren: Michael Bargl, Geschäftsführer von IDS Logistik, Peter Baumann, Geschäftsführer von 24Plus, Klaus Hellmann, Mit-Firmeneigner und -chef von Hellmann Worldwide Logistics und Aufsichtsratsvorsitzender von System Alliance, Wolfgang Monning, Ex-Schenker-Deutschland-Chef und heute Unternehmensberater, und Joern Peter Struck, Geschäftsführer von Cargoline. Klaus Hellmann lud für dieses Event sogar in sein neues Bürogebäude nach Osnabrück. Fazit: Stückgut ist und bleibt ein Geschäft – auch für Mittelständler, aber es wird sich Vieles ändern. Was, lesen Sie auf den folgenden Seiten. eh Stückgutexperten unter sich (v. l.): Peter Baumann (24Plus), Michael Bargl (IDS), Eva Hassa (VerkehrsRundschau), Klaus Hellmann (System Alliance) und Wolfgang Monning (Ex-Schenker-Deutschland-Chef)Expertenrunde StückgutmarktExpertenrunde StückgutmarktExpertenrunde Stückgutmarkt

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