Die Neuen beim Einstieg unterstützen

Die Neuen beim Einstieg unterstützenBei fast jeder vierten Firma scheitern mehr als vier Prozent der Einstellungen in der Probezeit. Je nach Stelle summiert sich das schnell auf 100.000 Euro unnötige Kosten auf. Deshalb kommt es auf die richtige Einarbeitungsstrategie für neue Mitarbeiter an.Der ideale Bewerber scheint gefunden, jetzt muss er nur noch eingelernt werden. Doch dann geht es meist schon los: Der Chef hat wenig Zeit, die Kollegen sind beschäftigt, wirken etwas zurückhaltend und misstrauisch und aus der ausgehändigten Arbeitsplatzbeschreibung wird der neue Mitarbeiter auch nicht schlau. Kurz: Er ist auf sich selbst gestellt. Frust macht sich bei ihm breit. Kein Wunder, wenn in diesem Fall die Probezeit oft mit einer Trennung endet. "Kein Einzelfall", weiß Herbert Mühlenhoff, Geschäftsführer der Mühlenhoff + Partner Managementberatung in Düsseldorf. Für seine jüngste Studie befragte er deutschlandweit 85 Personalverantwortliche in Unternehmen zu Gründen für die Trennung von neuen Mitarbeitern in der Probezeit und die Art ihrer Einarbeitung im Betrieb (www. muehlenhoff.com). Das bittere Fazit seiner Untersuchung: "Ein Fünftel der Unternehmen gibt an, dass ihre Trennungsquote in der Probezeit zwischen fünf und zehn Prozent liegt." Nur weil sich die meisten Firmen zu wenig Gedanken darüber machen, wie sie neue Kollegen gut in den betrieblichen Alltag integrieren. Bestätigt wird dies von Georg Kraus, Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner in Bruchsal (s. Kasten auf Seite 34). Das Bewusstsein auf Unternehmerseite sei zwar da, so Kraus, die Probezeit für eine erfolgreiche Einarbeitung zu nutzen. Häufig würden die finanziellen und personellen Ressourcen aber dafür fehlen. Besser sei es also eine passende Einarbeitungsstrategie zu erarbeiten. Basis dafür ist ein Einarbeitungsplan, der folgende Fragen klären sollte: Was muss der neue Mitarbeiter konkret lernen, um sich in seinem neuen Arbeitsumfeld zurechtzufinden?Wie viel Zeit hat er dafür?Was ist dafür die beste Methodik?Wer ist für ihn zuständig?Die Umsetzung des Einarbeitungsplans hängt von vielen Kriterien ab, etwa von der Größe und Kultur einer Firma, der Qualifikation des neuen Mitarbeiters und seinem Aufgabengebiet. Davon weiß auch die mittelständische Spedition John in Eichenzell ein Lied zu singen, sie stellt jährlich etwa 40 neue Mitarbeiter ein (s. Kasten auf Seite 33). "Die meisten im gewerblichen Bereich", erzählt der kaufmännische Leiter Winfried Stey. "Arbeiten wir einen erfahrenen Kraftfahrer ein, reicht meist eine einwöchige Einarbeitung." Dafür ist ein langjähriger Kollege verantwortlich, der den Neuen begleitet, einweist und den Kunden vorstellt. Außerdem lerne der "Neuling", so Stey, alle wichtigen Schnittstellen im Betrieb kennen, etwa die Disposition. Bei Lagerarbeitern liegt in der Spedition John die Einarbeitungszeit hingegen meist bei ein bis zwei Wochen. Bei kaufmännischen Mitarbeitern dauere die Einarbeitungszeit noch länger, so der kaufmännische Leiter, da die Arbeitsabläufe komplexer und mit mehr Schnittstellen verzahnt seien. Prinzipiell hat aber jeder neue Mitarbeiter während der gesamten Probezeit Kollegen, die ihn einweisen und ihm bei seiner Einarbeitung helfen, sowie den Teamleiter als festen Ansprechpartner.Offene GesprächskulturZu einer erfolgreichen Probezeit gehört auch die offene Gesprächskultur, die Orientierungs- und Feedbackgespräche mit allen Betroffenen umfasst. "Bevor wir die offene Stelle ausschreiben, führen wir Gespräche mit den betroffenen Kollegen", erzählt Gary Bobrowski, Speditionsleiter der Hunecke Logistik in Hauneck (18 Mitarbeiter). "Wir informieren sie über den aktuellen Stand und beziehen sie in die Entscheidung ein." Mit dem Vorteil: "Das nimmt Kollegen eventuelle Verlustängste und stärkt ihre Mitverantwortung für den neuen Mitarbeiter." Auch dessen Einarbeitung erfolge im Team. Bobrowski: "Ich kontrolliere diesen Prozess und bilde mir in zeitnahen Gesprächen mit den Kollegen und dem neuen Mitarbeiter meinen eigenen Eindruck." Diese Feedbackgespräche sind essenziell und sollten, empfehlen Berater, fester Bestandteil einer gezielten Einarbeitung sein. Dabei gilt: je mehr, desto besser. Eckpunkte bilden das Orientierungsgespräch zu Beginn der Probezeit, ein Gespräch nach der Hälfte und das Abschlussgespräch. Dazwischen sollten idealerweise mehrere kleinere und informelle Gespräche stattfinden. "Ein neuer Mitarbeiter ist wie ein Fahranfänger", bringt es Herbert Mühlenhoff auf den Punkt. Er ist Geschäftsführer der Managementberatung Mühlenhoff + Partner in Düsseldorf. Das heißt, er erhalte die Abläufe vermittelt, die automatischen Selbstverständlichkeiten aber nicht. Und gerade die seien "das Salz in der Suppe", so der Berater. Das können zum Beispiel routinierte Arbeitsabläufe sein, die so selbstverständlich sind, dass sie ein langjähriger Mitarbeiter nicht mehr wahrnimmt. Das können auch soziale Belange sein, den täglichen Umgang im Team betreffend. Mühlenhoff rät daher Firmenchefs, nicht nur die Tätigkeiten aufzulisten, sondern sich auch Gedanken darüber zu machen, was für einen Außenstehenden wichtig sein könnte, aber nie richtig besprochen wurde. Neben Einarbeitungsplan und Gesprächsbereitschaft ist die Weitergabe aller relevanten Informationen ein wichtiger Baustein für die erfolgreiche Einarbeitung. Zu viele Informationen auf einmal können überfordern, zu wenige verursachen Frust. Es kommt also auf die richtige Dosierung an. Im gewerblichen Bereich sei das recht übersichtlich, weiß Berater Georg Kraus. Die Abläufe seien hier transparent und fast standardisiert. Eine klar beschriebene Einarbeitungsprozedur reicht hier völlig aus. Im kaufmännischen Bereich sollte der Neuling dagegen, rät Kraus, sein Aufgabengebiet regelmäßig selbst beschreiben. "Hier sind die Vorgänge komplexer. Jeder neue Mitarbeiter sollte daher eine Aktivitätenübersicht seines Bereichs erstellen: welche Aufgaben fallen täglich, wöchentlich und jährlich an, welche Reports sind wann zu erstellen?" Diese Beschreibung könne, meint Kraus, stückweise immer wieder ergänzt werden. Das habe den Vorteil: Die Stellenbeschreibung sei nahe an der Realität und wichtige Selbstverständlichkeiten würden nicht übersehen.Zu einer erfolgreichen Einarbeitung gehört es auch, dem neuen Mitarbeiter Schnittstellen im Betrieb vorzustellen, die für seine tägliche Arbeit wichtig sind. Unternehmensberater Kraus sieht sogar einen Rundgang durch das Unternehmen als Pflicht an: "Nur so kann ein Neuer die Firma und die Menschen kennen lernen, die dahinterstehen. Nur so erhält zum Beispiel ein LKW-Fahrer ein Gefühl für die Tätigkeiten der Mitarbeiter in der Verwaltung, während diese seinen Aufgabenbereich auf der Straße bessser verstehen." Firmenrundgang organisierenIn der Praxis ist ein Rundgang mit neuen Mitarbeitern aber noch selten. Das bestätigt Herbert Robel, Vorstandsmitglied der And-reas Schmid Logistik AG in Gersthofen (800 Mitarbeiter): "Einen Rundlauf durch alle Abteilungen unseres Unternehmens während der Einarbeitungszeit machen wir nur mit Führungskräften", sagt er. "Das wäre zu zeitintensiv." Stattdessen geht die Spedition laut Robel wie folgt vor: "Hat ein neuer Mitarbeiter für den gewerblichen Bereich mit kaufmännischen Schnittstellen aktiv zu tun, lernt er diese auch kennen." Beispiel sei der Lagerarbeiter, der auch die Vorgänge in der Distribution vermittelt bekomme. Ist ein neuer Mitarbeiter bei der Andreas Schmid Logistik "allerdings mehr in der Mitte der Prozesskette angesiedelt, lernt er andere Abteilungen nicht kennen", so Strobel, da der Zeitaufwand zu groß sei. Allerdings biete man allen Mitarbeitern im Anschluss an die Probezeit Jobrotations-modelle an.Bei der Einarbeitung von Führungskräften empfiehlt sich zudem der Einsatz eines Paten. Idealerweise ist dies ein eigens dafür berufener Mitarbeiter, der den Neuen durch das Unternehmen führt, ihn während der gesamten Einarbeitungszeit begleitet und ihm für alle Belange ein wichtiger Ansprechpartner ist. Für neue Mitarbeiter auf einer niedrigeren Hierarchie-ebene empfiehlt es sich eher, wenn ihnen der direkte Vorgesetzte und Kollegen bei Fragen als Ansprechpartner zur Seite stehen. Wichtig ist nur, dass sich diese Bezugspersonen die dafür notwendige Zeit und Geduld nehmen. Hier gilt: "Der erste Schritt bestimmt die Richtung", weiß Unternehmensberater Herbert Mühlenhoff aus Erfahrung. "Bringt ein Firmenchef einem neuen Kollegen von Anfang an Wertschätzung entgegen und bindet ihn erfolgreich in die betrieblichen Prozesse ein, wird sich dieser Mitarbeiter später viel stärker mit seinem Arbeitsbereich und dem Unternehmen identifizieren und zum Erfolg beitragen." ❙❚■ Ursula Zimmermann, freie Journalistin

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