Projektmanagement

Projektmanagement Projekte erfolgreich steuern Oft verpuffen die besten Ideen im innerbetrieblichen Alltag, weil Fehler im Projektmanagement gemacht werden. Folgende Spielregeln sollten Firmenchefs und Projekt-verantwortliche deshalb einhalten.Das letzte halbe Jahr war für Transportunternehmer Walther Hedel (Name von der Red. gändert) alles andere als erfreulich. In zwei Monaten sprangen ihm gleich drei namhafte Auftraggeber ab und wechselten zu seinem größten Mitbewerber.Nach längerem Nachdenken kam Hedel zum Schluss: „Wir haben ein Problem mit der Kundenbetreuung und dies schlägt sich in unserem Auftragseingang nieder.“ Abhilfe verspricht er sich schließlich von der Einführung eines neuen CRM-Systems. Kurzerhand beauftragt er seinen Vertriebsmitarbeiter Werner Koch mit der Aufgabe. Für Hedel ist damit das Thema zumindest vorläufig erledigt. Und Werner Koch? Er hat plötzlich, salopp formuliert, neben seiner Alltagsarbeit ein Projekt an der Backe, dessen Aufwand und Folgen er zum Zeitpunkt der Auftragserteilung noch nicht abschätzen kann. Erst in einer ruhigen Minute wird ihm bewusst: Diese Aufgabe wird, wenn er sie professionell anpacken will, ein Riesenprojekt, von dem fast alle betroffen sein werden, weil viele Arbeitsprozesse und -abläufe neu definiert werden müssen. Unter Umständen ändern sich sogar für manche Mitarbeiter die Arbeitsbeziehungen und -inhalte. Verständlich, dass ein solches Projekt nicht bei allen auf Zuspruch stößt. Nur in den seltensten Fällen kann ein Projektverantwortlicher also damit rechnen, dass von allen die Unterstützung bekommt, die er für die Umsetzung seiner Aufgabe braucht. Im Gegenteil! Einige Kollgen werden sogar versuchen, sein Projekt zu boykottieren, um sich die Mehrarbeit vom Hals zu schaffen.Fallstricke, die Projekte blockierenVor allem in mittelständischen Betrieben kommt es bei größeren Projekten immer wieder zu solchen Problemen. Denn anders als in Konzernen gibt es bei ihnen meist keine professionellen Organisationsentwickler, die sich täglich mit derlei Changeprojekten befassen und daher die Fallstricke solcher Projekte in der Regel kennen. In kleineren Betrieben müssen hingegen oft die jeweiligen Fachspezialisten zusätzlich zu ihrer Alltagsarbeit ein Projekt erledigen. Das „Gefordertsein“ schlägt bei diesen also oft in ein „Überfordertsein“ um – sofern sie keine professionelle Unterstützung von außen erfahren, etwa durch einen Coach, der mit ihnen folgende Fragen analysiert: Vor welche Herausforderungen stellt das Projekt die Organisation? Was sind die Erfolgsfaktoren dieses Veränderungsprozesses?Wer ist von der Veränderung betroffen?Mit welchen Schwierigkeiten muss ich rechnen? Und:Welche Unterstützung benötige ich als Projektverantwortlicher, damit ich dieses Projekt zum Erfolg führen kann?Unterstützt die Firmenleitung das Projekt aktiv?Insbesondere der letzte Punkt trägt viel dazu bei, ob ein Projekt von Erfolg gekrönt ist. Grund: Bei jedem Projekt gibt es Mitarbeiter und Bereiche, die sich als Verlierer der Veränderung empfinden. Entweder weil Mehrarbeit auf sie zukommt, oder weil sie gewisse „Privilegien“ verlieren. Zumindest verdeckter Widerstand ist also vorprogrammiert – außer die Unternehmensführung signalisiert allen Betroffenen klipp und klar: Wir stehen hinter dem Projekt. Die Entscheidungen werden von uns mitgetragen. Und im Bedarfsfall: Wer querschießt, der hat mit Sanktionen von uns zu rechnen.Entsprechend wichtig ist es, dass der Projektverantwortliche die Unternehmensführung als aktive Unterstützung gewinnt. Das gelingt ihm aber nur, wenn er dieser vermitteln kann, dass das Projekt aus den Gründen A, B und C schwieriger beziehungsweise komplexer ist als zunächst gedacht unddas Projekt zum Scheitern verurteilt ist, wenn keine aktive Unterstützung durch die Firmenleitung erfolgt.Vor allem aber muss er in dem Gespräch mit der Firmenleitung darlegen, welche Unterstützung er braucht, etwa dass Firmenchef Hedel allen Mitarbeitern erklärt: „Wir müssen ein CRM-System einführen, weil ... Daran führt kein Weg vorbei, sonst ... Deshalb erwarten wir von Ihnen eine aktive Mitarbeit in dem Projekt.“ Unterstützung erhält ein Projektverantwortlicher aber auch, wenn ihm beispielsweise ein externer Coach zur Seite gestellt wird. Wurde dem Projektleiter auf diese Weise die Unterstützung gewährt, kann er mit der Projektkonzeption und Maßnahmenplanung beginnen. Kernfragen dabei sind: Wie können wir den Mitarbeitern vermitteln, dass das Projekt nötig ist? Welche Personen müssen wir außer der Unternehmensleitung auf alle Fälle als Mitstreiter gewinnen, damit das Projekt nicht auf tönernen Füßen steht? Ist dies klar, können die ersten Projektmaßnahmen geplant und gestartet werden. Auch bei der Projektdurchführung benötigen unerfahrene Projektverantwortliche meist Unterstützung – fachlich und mental. Denn als Nichtprofis in Sachen Changemanagement wissen sie oft nicht, wie lange es dauert, bis Menschen eine Einstellungs- und Verhaltensänderung vollziehen. Entsprechend viel Geduld und Ausdauer ist gefragt, wenn zum Beispiel ganze Teams Veränderungsprozesse vollziehen sollen. Viele wissen zudem nicht, wie sie darauf reagieren sollen, wenn ihnen beispielsweise Mitarbeiter, die für den Erfolg des Projekts relevant sind, verdeckt oder offen die erforderliche Unterstützung verweigern. Um dies halbwegs in den Griff zu bekommen, hilft es unter anderem, wenn sich der Projektverantwortliche und die Teilnehmer regelmäßig (etwa jeden Monat einen Tag) treffen, um zu analysieren: Wie ist der Stand des Projekts? Welche unvorhergesehenen Schwierigkeiten tauchten auf? Und:Was sollten wir tun, um das Ziel trotzdem zu erreichen?Was wurde bereits erreicht? Letzter Punkt ist vor allem deshalb wichtig, weil sich kulturelle Veränderungen in Betrieben meist eher langsam vollziehen. Viele Projektbeteiligte inklusive Firmenchef überkommt sogar das Gefühl: „Da bewegt sich ja nichts“, selbst wenn sich das Projekt schon auf der Erfolgsspur befindet. Wichtig ist es daher, allen Beteiligten im Verlauf des Prozesses immer wieder die erzielten Teilerfolge vor Augen zu führen. Sollte es dennoch im weiteren Verlauf zu Problemen kommen, empfiehlt sich ein Berater, der dem Projektverantwortlichen – zumindest telefonisch – mit Rat und Tat zur Seite steht. ❙❚■ Stefan Bald, Geschäftsführer des Changemanagement-Instituts der Beratung Dr. Kraus & Partner, sowie Dozent an der St. Gallener Business SchoolBei ihm laufen die Fäden zwar zusammen, aber auch er braucht Unterstützung: Der Projekt-verantwortlicheProjektmanagementWelche Stolpersteine bei Changeprojekten drohenKeine strategische Verankerung der geplanten VeränderungFehlende Topmanagement-UnterstützungKeine Veränderungskultur, sodass Mitarbeiter wenig Zuversicht haben, dass eine Verbesserung eintritt. Stattdessen ein hoher Anteil trainierter Bewahrer, die jede Veränderung per se als Verschlechterung interpretierenKein Changekonzept, das den Beteiligten und Betroffenen eine Orientierung gibt „wann, was, wie“ passiertUnzureichende Kommunikation der geplanten Veränderungen und im VeränderungsprozessNur fragmentarisches Programm- und Projektmanagement im VeränderungsprozessKein Einsatz interner oder externer Change Agents als Know-how-Träger, wie Veränderung gelingt und als ZuversichtsgarantenKeine wahrnehmbare Veränderungsorientierung in der Führung auf allen EbenenIrrglaube, dass Mitarbeiter funktionieren müssen, anstatt ihnen zuzugestehen, dass sie Neues erst erlernen müssen; Unerfahrenheit, wie Lernen organisiert werden mussMangelndes Bewusstsein, dass Menschen oft wider besseres Wissen und gegen ihre Erkenntnis handeln balChecklisteTippWas Projekte erfolgreich macht Zwei Tipps, wie Neuerungen im Unternehmen zu einem Erfolg werden, von Georg Kraus, Autor des „Change Management Handbuchs“: „Der Erfolg eines Projekts steht und fällt damit, wie sich Firmenchefs dazu bekennen. Denn Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten meist an dem der oberen Führungskräfte. Tipp: Zeigen Sie Präsenz. Werben Sie immer wieder für die Veränderung – selbst wenn Sie die Projektverantwortung an ein Team übertragen.Den meisten Menschen fällt es schwer, gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufzugeben. Denn diese vermitteln auch Sicherheit. Dies blockiert aber oft Projekte. Tipp: Bedenken Sie dies beim Planen von Projekten. Sonst definieren Sie unrealistische Ziele.“ eh

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