Interview: Wackelt nun Wincanton?

Sie sind ab sofort alleiniger Vorsitzender der Geschäftsführung von Wincanton Deutschland. Bislang haben Sie sich diese Aufgabe mit Harry W. Dumser geteilt. Hat sich die Doppelspitze nicht bewährt? Christian Wurst:

Doppelspitzen sind in der Logistikbranche sehr, sehr selten. Unser Unternehmen entschied sich seinerzeit für diese Lösung, weil unser vormaliger Deutschland-Chef Karl Nutzinger kurzfristig zu DB Schenker gewechselt war. Gerade einmal 14 Monate hielten Sie es mit Harry W. Dumser aus. Böse Zungen behaupten nun, Dumser wurde abserviert. Bei allen Gemeinsamkeiten der Strategie und der gemeinsamen Leidenschaft fürs Unternehmen, ist auf Dauer die gemeinsame Führung eines Unternehmens schwierig, daher war die Doppelspitze auf Zeit angelegt. Außerdem leitet Dumser ab sofort die gesamten europäischen Key-Account-Aktivitäten Wincantons und ist in den Aufsichtsrat gewechselt. Von „Abservieren“ kann also nicht die Rede sein. Neue Chefs scharen in der Regel auch neue Führungskräfte um sich. Mit welchen personellen Änderungen dürfen wir in nächster Zeit rechnen? Hoffentlich mit gar keiner! Ich habe von Nutzinger ein Top-Team geerbt, das sich erst in den letzten zwei Jahren formiert hat. Ich sehe keinen Bedarf für weitere Änderungen, außer der Besetzung des Arbeitsdirektors, dies war bislang Dumser, und der Benennung eines neuen Finanzgeschäftsführers, was wir im August kommunizieren werden. Wenn man Branchenkennern glauben darf, geht es Ihrem Unternehmen schlecht. Diese Branchenkenner würde ich gerne mal sprechen! Natürlich leiden wir, wie momentan alle unter Umsatzeinbrüchen - in den einzelnen Segmenten, aber unterschiedlich stark. Mit fast 30 Prozent sank der Umsatz in unserer Sparte Intermodal recht stark, die Sparte Solutions gab um 15 Prozent nach, wobei wir hier mit unseren kundenspezifischen Transportlösungen („dedicated transports“) sehr erfolgreich sind. Sorgen bereitet uns nur der Road-Bereich. Im Lager- und Ladungsgeschäft schreiben wir dort zwar schwarze Zahlen; die Nuss, die wir aber knacken müssen, ist unser Stückgutgeschäft. Wir konnten hier unsere Verluste aber im Vergleich zum Vorjahr deutlich reduzieren. Bis zu 30 Prozent Umsatzeinbruch, rote Zahlen im Sammelgutbereich - wackelt nun Wincanton? Bei uns wackelt weder die deutsche Tochter, noch Wincanton gesamt. Wir haben mit den Kunden in unserem Hauptmarkt Großbritannien größtenteils Open-Book-Kontrakte geschlossen. Gerade in Krisenzeiten wie jetzt haben wir damit eine stabile Basis. In Deutschland arbeiten wir in allen Bereichen ganz überwiegend mit Fremdunternehmen zusammen. Diese Kosten können wir flexibel gestalten. Und schließlich haben wir im Stückgutgeschäft viel getan, um die Verluste zu reduzieren. Was genau? In unserem Roadbereich haben wir zum Beispiel die gesamte Kostenstellenstruktur neu aufgebaut. Früher gliederten wir sie nach Kunden, jetzt nach den verschiedenen Prozessen: Ladungsverkehr, Sammelgutein- und ausgang – und zwar in allen Häusern einheitlich. Außerdem führten wir zahlreiche Controllinginstrumente ein, um die Hauptlauf- und Nahverkehrkosten besser analysieren zu können. Ein großer Schritt war auch die Dezentralisierung unserer gesamten Hauptlauf-Disposition. Jetzt disponieren die Niederlassungen die Hauptläufe und können selbst entscheiden, an welcher Relation sie festhalten. Zudem trennten wir uns 2008 nicht nur von der verlustmachenden Niederlassung Wuppertal, sondern gaben auch die defizitären Fuhrparks in Mannheim, Sankt Ingbert und Schömberg auf. Und schließlich schlossen wir Ende 2008 unser Regionalhub in Mannheim und transferierten es zum Haupt-Hub in Eisenach. Alles das half uns, die Verluste im Stückgutbereich deutlich zu reduzieren. Wie viele Mitarbeiter verloren dadurch ihren Arbeitsplatz? Alles in allem waren rund 150 Stellen betroffen, wir konnten jedoch über der Hälfte der Mitarbeiter andere Einsatzmöglichkeiten in unserem Unternehmen anbieten. Stehen weitere Einschnitte an? Die wichtigsten Restrukturierungsmaßnahmen haben wir letztes Jahr rechtzeitig ergriffen und so eine recht gesunde Basis geschaffen. Ich schließe aber nicht aus, dass es an der einen oder anderen Stelle weitere Restrukturierungen geben wird. Noch fahren wir zum Beispiel mit der Kurzarbeit sehr gut. Ob wir uns damit aber auf Dauer über Wasser halten können oder Kündigungen aussprechen müssen, hängt von der weiteren Marktentwicklung ab. Abgesehen davon gibt es immer Stellschrauben, an denen ein Unternehmen drehen kann. Was ist für Sie 2009 das wichtigste Ziel? Zum einen will ich die Sanierung im Stückgutbereich zu Ende führen. Da werden wir in 2009 deutlich vorankommen. Zum andern werden wir unser Rennpferd, den Solutionsbereich, strategisch noch besser aufstellen. Wir haben dort sehr gute Kundenbeziehungen und ein umfassendes Produktangebot - wenn wir dieses Angebot in weitere Industriezweige hineinbringen, werden wir dort stark wachsen können. In welchen Branchen sehen Sie hier Wachstumspotenzial? Potenzial sehen wir bei individuellen Transportleistungen und Value-Added-Services, bei denen wir zum Beispiel Software aufspielen, Reparaturen vornehmen oder Installationsleistungen erbringen. Wir sind Marktführer bei der Installation von Geldautomaten und Kopierern. Warum sollte man diese Dienstleistungen nicht auch auf andere Branchen wie zum Beispiel industrielle Kaffeemaschinen, Maschinen- und Anlagenbau oder Luft- und Raumfahrttechnik übertragen? Es gibt hier zahlreiche Möglichkeiten. Sie sehen, die Ideen gehen uns nicht aus. (eh)