Das Steuer aus der Hand geben

Das Steuer aus der Hand gebenViele Köche verderben den Brei: Schluss mit dem „Logistik-Flickenteppich“ soll es daher künftig in der Automobillogistik heißen. Für Dienstleister bedeutet dies ein strengeres Preisregime, aber auch die Chance, mit Mehrwertdiensten zu punkten. Schlanker geht es fast nicht mehr: Jeder Handschlag ist optimiert, jede Bewegung nach Lean-Management-Prinzipien gestaltet – so sieht derzeit die Lage in der Automobilindustrie aus, zumindest in den Fabriken selbst. Doch am Werkstor hört die Effizienz oft schlagartig auf: Viele Markenhersteller wissen zum Beispiel nicht, was ihre Logistik kostet. Da jedes Werk eigene Verträge mit Dienstleistern abgeschlossen hat und andere Kennzahlen erhebt, ist ein werksübergreifender Vergleich selbst bei großen Konzernen nicht möglich. Das aber ist genau die Baustelle, an der die Automobilindustrie in den kommenden Jahren arbeiten wird.Die Devise lautet: Schluss mit dem Logistik-Flickenteppich. In Zukunft soll die Inbound-Versorgung, also die Belieferung mit Produktionsteilen, aus einer Hand kommen. Für Speditionen und Dienstleister bedeutet das: neue Ansprechpartner, strengeres Preisregime – zugleich aber auch die Möglichkeit, neue Mehrwertdienste anzubieten. Wie alte Logistikstrukturen renoviert werden, zeigt das Beispiel Mahle. Das Stuttgarter Unternehmen beliefert nahezu die ganze Autobranche mit Motorkomponenten wie Ventile oder Pleuelstangen; zu den Kunden gehören Audi, Peugeot, Fiat und sogar einige Formel-1-Rennställe. Traditionell organisieren bei dem Zulieferer die einzelnen Produktionsstandorte ihre Logistik selbst: Logistikleiter vor Ort beauftragen regionale Speditionen mit den Transporten, rechnen selbst ab und überwachen die Qualität der Dienstleister. Doch in den letzten Jahren hat sich Mahle stark gewandelt: Die Stuttgarter expandierten ins Ausland und verdoppelten den Umsatz. Gleichzeitig stieg die Zahl der Transporte pro Jahr auf bis zu 40.000 an – zu viel für die alte Logistikorganisation.Deshalb hat Mahle – wie viele Autohersteller und Zulieferer – die Steuerung der Logistik aus der Hand gegeben: Seit Kurzem koordiniert die Post-Tochter DHL sämtliche Transporte. Das neue Prozedere: Alle Mahle-Werke melden ihren Transportebedarf per E-Mail beim Dienstleister an. Dort organisiert ein Key-Accounter dann weltweit alle See-, Luft- und Landtransporte. „Nur so können wir leeres Volumen finden und nutzen“, erklärt Udo Türk, Business Development Manager bei DHL Global Forwarding. Da die Bonner selbst nur eine sehr kleine Flotte betreiben, führen weiterhin lokale Dienstleister die eigentlichen Transporte aus. „Spezialisten vor Ort haben eine hohe Kompetenz, die wollten wir nicht an eine globale Spedition abgeben“, erklärt Simon Dreher, Teamleiter Transport und Verpackung bei Mahle und für den Umbau der Logistik zuständig. Für Dienstleister ändert sich einigesBleibt für die Frachtführer also alles beim Alten? In den offiziellen Statements der Verlader klingt das häufig so, doch die Wahrheit ist: Wenn nicht mehr der Logistikleiter „um die Ecke“ den Auftrag erteilt, sondern ein globaler Koordinator in einer womöglich fernen Firmenzentrale, ändert sich für die Dienstleister einiges. Es gibt klarere Zeitvorgaben, ein strafferes Zeitregime und eine deutlich intensivere Qualitätskontrolle. Worauf sich Speditionen einstellen müssen, wenn ein so genannter Lead Logistics Provider (LLP) das Zepter in die Hand nimmt, zeigt das Beispiel Volvo: Der schwedische Hersteller hat einen internen LLP namens Volvo Logistics gegründet, der alle Warenströme innerhalb der Gruppe steuert. Und diese Spezialisten nehmen in letzter Zeit vor allem Transportdienstleister unter die Lupe. „Diesem Bereich fehlte über lange Jahre der Fokus“, erklärt Kenneth Ohlsson, Berater bei Volvo Logis-tics. Geprüft auf Herz und NierenDas neue Vorgehen bei Volvo: Jeder Dienstleister – von der lokalen Spedition bis zum Weltkonzern TNT – wird auf Herz und Nieren geprüft: Nach Vorankündigung schickt Volvo Logistics einen Auditor ins Haus, der zusammen mit dem Management des Dienstleisters eine Checkliste mit 70 Fragen durcharbeitet. Um Preise geht es bei den Meetings zunächst nicht, sondern eher darum, wie die EDV angebunden ist und dass die richtigen Kennzahlen verwendet werden.Die Qualitätsrichtlinien entsprechen im Großen und Ganzen der ISO 9001 und wurden durch einige logistische Anforderungen ergänzt. Inwiefern ein Dienstleister die Anforderungen erfüllt, wird genau protokolliert. Gibt es Defizite, schlägt Volvo Maßnahmen zur Verbesserung vor, deren Umsetzung auch kontrolliert wird. Anders als bei früheren Entwicklungsprogrammen können die Dienstleister nicht darauf hoffen, dass die Kontrolle im Sand verläuft. Volvo Logistics prüft 15 Lieferanten pro Jahr – und das gründlich, mit speziell ausgebildetem Personal. Obwohl einige Insider über diese „Zertifizitis“ stöhnen, gehören die Qualitätskontrollen für große Logistikdienstleister längst zum Alltag. „Wir haben an jedem Standort mindestens drei Audits pro Jahr“, erklärt Jörg Hartmann, Geschäftsführer der Schnellecke Group. Das Wolfsburger Logistikunternehmen arbeitet unter anderem für Volkswagen, Skoda, Ford und Porsche. Für Schnellecke ist es selbstverständlich, alle neuen Qualitäts- und EDV-Anforderungen der Hersteller zu erfüllen, schließlich kann man nur so auf dem Markt für so genannte Mehrwertdienste mitspielen. Schnellecke etwa betreibt seit Kurzem ein Logistikzentrum in der Nähe des Opel-Werks in Eisenach. Hier werden 40 Module von der Hinterachse bis zum Armaturenbrett kommissioniert und so vormontiert, dass Opel-Mitarbeiter sie am Band direkt einsetzen können. Mit dem reinen Speditionsgeschäft, mit dem Schnellecke vor 40 Jahren gestartet war, haben diese Dienstleistungen nicht mehr viel zu tun. Was allerdings nicht bedeutet, dass sich die Wolfsburger vom alten Kerngeschäft völlig verabschiedet haben. Im Gegenteil: Die LKW-Flotte, jahrelang ein wenig beachteter Bilanzposten, gewinnt in Zeiten der Laderaumknappheit wieder an Bedeutung, Schnellecke-Chef Hartmann: „Wir überlegen, den Fuhrpark auszubauen.“ ❙❚■ Constantin Gillies, freier JournalistAuf Hochglanz polieren: Wenn statt des Logistikleiters „um die Ecke“ ein globaler Koordinator den Auftrag erteilt, ändert sich für Dienstleister einigesAutohersteller, die Kabelbäume, Plastikteile oder Schrauben in Übersee einkaufen, können bis zu 40 Prozent der Kosten sparen, sagt eine Studie von McKinsey. Deshalb verstärken fast alle Konzerne weiter ihren Einkauf in Niedriglohnländern (Low Cost Countrys). Daraus ergeben sich laut der Unternehmensberatung auch neue Chancen für Logistikdienstleister – über den reinen Transport hinaus:Zwischenlager vor dem WerkstorWare aus China oder Indien kann nicht just in time und lagerlos in die Produktion eingespeist werden, dafür ist die Unsicherheit zu groß. Ein Unwetter auf dem Seeweg etwa kann die Lieferung verzögern. Das Zukunftsszenario deshalb: Logistikdienstleister betreiben Läger am Produktionsstandort des Autoherstellers und puffern hier die Teile aus Übersee. Fabrik vor der Fabrik Auch die sequenzgenaue Belieferung (just in sequence) funktioniert bei langen Transportstrecken nicht. Ein Zulieferer in Thailand kann lackierte Stoßfänger nicht gemäß der späteren Reihenfolge der Wagen am Band zuliefern; dafür müsste die Produktionssequenz sechs Wochen „eingefroren“ werden. Das Modell für die Zukunft: Aus dem Niedriglohnland kommen unlackierte Rohteile, die von Dienstleistern in einem Zwischenlager lackiert und sequenziert werden. cgWeltweite Beschaffung: Neue Rollen für LogistikerWenn Autohersteller und Zulieferer in Übersee einkaufen, ergeben sich auch neue Verdienstmöglichkeiten für Logistikdienstleister fernab des reinen Transports.Mehrwertdienste durch Globalisierung

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