Betriebsübergabe

UnternehmensnachfolgeDie Serie der VerkehrsRundschau im Überblick:VR 46: Die Folgen des Urteils des Bundesfinanzhofs zur ErbschaftssteuerVR 47: Was bei der Betriebsübergabe rechtlich zu beachten ist VR 48: Loslassen lernen – den Wandel erfolgreich meisternVR 49: Best Practice: So klappt die Betriebsübergabe bei ERA GermanyBetriebsübergabeDie wohl schwierigste Herausforderung für langgediente Firmenchefs: sich wirklich Ruhe gönnenFotolia/PerryDer richtige ZeitpunktJe früher sich ein Firmen-inhaber mit dem Thema Betriebsübergabe auseinandersetzt, desto besser für das Unternehmen. Doch dieses Loslassen vom eigenen Lebenswerk fällt vielen Mittelständlern schwer. In welchen Fällen dies klappen kann, zeigt der dritte Teil unserer Serie. Da der Junior verhindert war, zeigte der Senior Präsenz. Als unlängst die Honold Logistik Gruppe in Augsburg einen neuen Standort eröffnete, konnte Firmenchef Heiner Matthias Honold wegen dringender Geschäftstermine nicht anreisen. An seiner Stelle kam sein Vater Hans Heiner Honold.„Ich nehme solche Termine nur noch wahr, wenn mein Sohn mich ausdrücklich darum bittet“, betonte der Senior, der das Familienunternehmen fast 40 Jahre lang geleitet hatte. Gegenüber dem Vorstand eines Anlagenbauers, der zwei Drittel der neuen Hallenflächen nutzt, ließ er daher Zweifel, wer im Unternehmen heute das Sagen hat, gar nicht erst aufkommen. „Von Logistik verstehe ich nichts“, unterstrich Honold. „Dieses Geschäftsfeld hat ausschließlich mein Sohn entwickelt.“ Anschließend zählte er Ehrenämter und andere außerbetriebliche Aufgaben auf, die er seit seinem Abschied im Jahr 2004 wahrnimmt (siehe Kasten Seite 22). Auf solche Klarstellungen legt Hans Heiner Honold großen Wert. Als erfahrener Unternehmer weiß er genau, dass Familienbetriebe auch Jahre nach einem Generationenwechsel mit kritischen Fragen nach den internen Führungsstrukturen rechnen müssen. „Wenn ein solcher Vorgang abgeschlossen ist, muss der Senior seine neue Rolle gegenüber Kunden und Lieferanten offensiv kommunizieren“, sagt er. Andernfalls reagieren viele Geschäftspartner unsicher, wer im Unternehmen nun wirklich das letzte Wort hat, und wenden sich im Zweifelsfall an den bisherigen Inhaber oder Geschäftsführer. Das wiederum kann Mitarbeiter beunruhigen, die sich auch mit der neuen Situation erst zurechtfinden müssen.Die künftige Rolle klar definierenEgal, ob ein Familienangehöriger oder eine externe Führungskraft folgt – wenn der bisherige Firmenchef wirklich einen reibungslosen Übergang wünscht, muss er von seinem Lebenswerk loslassen und auf Einmischungen in die Entscheidungen des Nachfolgers verzichten. Je früher er sich mit dem Nachfolge-Thema auseinandersetzt, desto professioneller kann er dieses managen, mahnen Experten. Ab dem 50., spätestens ab dem 55. Lebensjahr sollten die Planung für die Nachfolge beginnen und die ersten grundsätzlichen Entscheidung getroffen werden. „Der Unternehmer muss festlegen, welche Familienmitglieder seine Nachfolge antreten sollen“, sagt Detlef Keese, Teamleiter Familienunternehmen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) der Universität Mannheim. „Wenn nur ein Nachkomme zum Zuge kommen soll oder eine externe Nachfolge gesucht wird, muss er zudem Lösungen für die übrigen Nachkommen entwickeln.“ Anschließend hat er ausreichend Zeit, den Nachfolger schrittweise einzuführen, den Übergangszeitraum für den Wechsel festzulegen und Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter auf die Veränderungen vorzubereiten. „In dieser Phase muss er auch überlegen, welche Rolle er nach der Übergabe im Betrieb spielen will“, rät Arno Lehmann-Tolkmitt, Geschäftsführer der Intes Beratung in Bonn.Unterordnung fällt vielen schwerJede dritte Betriebsübergabe scheitert aber, weil Firmeninhaber von ihrem Lebenswerk nicht loslassen können. Mindestens ebenso viele Übergaben kämpfen mit dem Problem, dass mit dem Senior keine klaren Regeln vereinbart werden, welche Aufgaben er nach dem Wechsel übernehmen soll. „Die Ausstiegsplanung für den alten Firmenchef muss genauso gründlich vorbereitet werden wie die Einstiegsplanung für den neuen“, fordert Lehmann-Tolkmitt. Kann der Senior nicht loslassen, hat dies laut dem Intes-Experten meist zwei Ursachen: Er ist von der vorhandenen Nachfolgeregelung nicht überzeugt. Oder er möchte allen Beteuerungen zum Trotz auf seine bisherige Rolle als Chef nicht verzichten. Die Aufgabe seiner Führungsposition und die Unterordnung unter Sohn, Tochter oder einen anderen Nachfolger fällt vielen Mittelständlern selbst dann schwer, wenn der Nachfolger einwandfreie Arbeit leistet. „Viele erwarten, dass die nächste Generation genau dort weitermacht, wo sie aufgehört haben“, erklärt Lehmann-Tolkmitt dieses psychologische Dilemma. Sie haben eine Firma aufgebaut, deren Personalwesen und Betriebsabläufe ganz auf ihre Persönlichkeit zugeschnitten sind. „Solche gewachsenen Strukturen funktionieren meist einwandfrei – aber nur mit dem Senior an der Spitze“, sagt der Berater. Verändert der Nachfolger diese gewachsenen Strukturen, indem er Schlüsselpersonal austauscht oder die Organisation umkrempelt, stellt er infrage, was sein Vorgänger für gut und richtig hielt. Fast jeder Berater empfiehlt deshalb, der Vater solle den Nachfolger gewähren lassen und Fehler tolerieren, solange diese nicht die Existenz der Firma gefährden. Schließlich habe auch er Fehler gemacht und aus diesen gelernt. Klare Regeln über KompetenzenAber das ist leichter gesagt als getan. „Der Senior muss die Firma übergabefähig machen und eine Organisation aufbauen, die nicht von seiner Person abhängig ist“, rät Lehmann-Tolkmitt. Er muss also ausgesuchte Mitarbeiter in Führungspositionen hieven, die auch ohne ihn Entscheidungen treffen können. Das kann ein eigenständiger Geschäftsführer, ein Prokurist mit erweiterten Vollmachten oder ein Team von mehreren leitenden Angestellten sein. Wichtig ist, dass diese zweite Führungsebene einige Jahre im Unternehmen bleibt, solange der Nachfolger eingearbeitet wird. Will der Senior diesem den Stab nicht direkt übergeben, kann aus der zweiten Führungsebene vorübergehend auch die erste werden. Mit einer solchen Lösung bereitet derzeit Logistikdienstleister Fiege den Wechsel von der vierten auf die fünfte Generation vor. Vier Jahre lang wird der frühere DHL-Manager Stephan Kurrle, der 2009 als stellvertretender Vorstandsvorsitzender ins Unternehmen geholt wurde, Vorstandssprecher sein. Die bisherigen Firmenchefs Heinz und Hugo Fiege ziehen sich in den Beirat zurück. Wenn Kurrle seinen 60. Geburtstag feiert, rücken Jens und Felix Fiege, die heute 38- beziehungsweise 34-jährigen Söhne des bisherigen Führungsduos, an die Unternehmensspitze. Interims-Chef Kurrle soll mit seiner DHL-Erfahrung „eingefahrene Muster aufbrechen und neue Impulse setzen“, deuten die bisherigen Firmenchefs einen expansiveren Unternehmenskurs für die kommenden Jahre an. Ist die zweite Führungsebene installiert, folgt für den Seniorchef die nächste Herausforderung. „Er muss für sich klären, welche Rolle er nach dem Übergang im Unternehmen spielen will, und dafür mit seinem Nachfolger klare Regeln über die künftigen Kompetenzen im Unternehmen treffen“, betont Keese. Egal, welche Lösung ein Unternehmer wählt – sie muss seine Wünsche widerspiegeln und seiner Persönlichkeit entsprechen. Wer zum Beispiel schon immer eine Weltreise machen wollte, sollte dies jetzt tun. Wer dagegen Unternehmer bleiben will, sollte sich einer neuen unternehmerischen Herausforderung stellen. Lehmann-Tolkmitt kennt Mittelständler, die nach ihrem Ausstieg eine Hotelkette oder einen Oldtimer-Vertrieb erfolgreich hochgezogen haben. Auch eine Aufgabe im Familienbetrieb wie der Aufbau eines Auslandsstandorts oder die Entwicklung eines neuen Geschäftsbereichs kann sinnvoll sein, wenn mit dem Nachfolger klare Regeln über die Kompetenzverteilung getroffen wurden. Das gilt auch für den Fall, wenn der Senior in den Beirat oder den Aufsichtsrat wechselt. „Eine Kompensation für seine bisherige Tätigkeit dürfen solche Aufgaben nicht sein“, sagt Lehmann-Tolkmitt.Welche Lösung man auch immer favorisiert: Die Ausstiegsplanung muss spätestens formuliert sein, wenn der Nachfolger installiert wird. Dann folgt der nächste Schritt: Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter müssen über die bevorstehenden Veränderungen informiert werden. Auch das ist Sache des Seniors. Mitarbeiter und Geschäftspartner werden oft nervös und tragen sich mit Abwanderungsgedanken, wenn ein älterer Unternehmer keine erkennbaren Ausstiegsregelungen vorbereitet. „Einen zu frühen Zeitpunkt für diesen Vorstoß gibt es nicht“, betont Keese. ❙❚■ Stefan Bottler, freier JournalistBetriebsübergabeDie Nachfolge richtig angehen Beginnen Sie mit den Ausstiegsplanungen spätestens dann, wenn der Nachfolger feststeht.Überlegen Sie genau, ob Sie aus dem Unternehmen vollständig aussteigen oder eine unternehmerische Rolle auch nach der Übergabe spielen wollen, und beziehen Sie in diese Überlegungen Ihren Ehe- oder Lebenspartner mit ein. Installieren Sie eine (ungefähr gleichaltrige) zweite Führungsebene mit operativer Entscheidungskompetenz, die den Nachfolger wenigstens in der Anfangsphase unterstützt. Machen Sie Ihr Unternehmen übergabereif. Hinterfragen Sie Ihre Betriebsorganisation: Können Mitarbeiter operative Entscheidungen ohne Rückfrage erledigen?Treffen Sie mit Ihrem Nachfolger klare Regeln über die unternehmerischen Kompetenzen, wenn Sie Ihrem Lebenswerk als Aufsichtsrat, Beirat oder auch als Berater erhalten bleiben wollen.Sorgen Sie für Ihren Lebensabend: Entnehmen Sie dem Unternehmen einen festen Betrag und legen diesen für Ihre materielle Absicherung an.Informieren Sie Mitarbeiter und Geschäftspartner möglichst früh über Ihren Nachfolger und Ihre Ausstiegspläne. botExperten-TippsBetriebsübergabeFotolia/PerryHans Heiner Honold, Seniorchef der Honold Logistik Gruppe in Neu-UlmHonold Logistik GruppeLoslassen – dank Ehrenämtern Für Hans Heiner Honold erleichtern ehrenamtliche Tätigkeiten das Loslassen vom Unternehmen erheblich. „Ich habe ausreichend Arbeit und unterstütze zudem mit Networking meinen Nachfolger“, sagt der langjährige Speditionschef aus Neu-Ulm. Als Honold 2004 seine Firma an seinen Sohn Heiner Matthias übergeben hatte, engagierte er sich unter anderem als DSLV-Vorstand und IHK-Gremiumsvorsitzender. Zudem unterstützte er die örtliche Hochschule, Sparkasse und AOK. Honold senior folgte hier dem Beispiel seines Vaters Heinrich Honold, der parteiloser Gemeinderat von Neu-Ulm war. Als Hans Heiner Honold also im Jahr 2004 ausstieg, war sein Sohn Heiner Matthias schon sieben Jahre im Betrieb und unter anderem für den von Honold mitgegründeten Paketdienst DPD verantwortlich. Gemeinsam mit einem erfahrenen Geschäftsführer baute der Junior zudem das Geschäftsfeld Logistik auf, das wesentlich zur Verdopplung des Umsatzes seit 2004 auf heute rund 200 Millionen Euro beigetragen hat. Honold senior ist weiterhin als geschäftsführender Gesellschafter im Unternehmen tätig – aus steuerrechtlichen Gründen, wie er sagt. In dieser Funktion ist er an der Finanzplanung weiterhin beteiligt. „Ansonsten arbeite ich auf Zuruf“, führt er aus. Für einen erfolgreichen Ausstieg aus dem Unternehmen sind seiner Erfahrung nach vor allem zwei Dinge wichtig: Vertrauen in den Nachfolger und ein intaktes Familienleben. botPraxislösung honold

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