Effizienz in Vertrieb und Verwaltung

Effizienz in Vertrieb und VerwaltungSchritt für Schritt fitDer Preisdruck zwingt immer mehr Betriebe dazu, ihre innerbetrieblichen Prozesse noch schlagkräftiger zu gestalten. Wie mehr Effizienz in Vertrieb und Verwaltung gelingen kann, zeigt der dritte Teil der VR-Serie.Wer bis vor Kurzem in der Speditionsabteilung des mittelständischen Transportunternehmens BTK Befrachtungs- und Transportkontor in Rosenheim arbeitete, musste viele Dienstleistungen erledigen. Das Spektrum reicht von der Vorbereitung von Fahrzeugeinsätzen über die Betreuung von Fahrern während der Fahrt bis hin zu Abrechnungen für den Kunden. Seit Sommer 2009 ist dies anders. Jeder Mitarbeiter ist ausschließlich für einen bestimmten Bereich zuständig, weil die Speditionsabteilung komplett umstrukturiert wurde. Seitdem ist sie in einen nationalen und internationalen Bereich unterteilt und vier Teams für unterschiedliche Regionen wurden gebildet. „Jedes Team hat nun einen Fuhrparkverantwortlichen, der die jeweiligen Fahrzeugeinsätze plant“, erzählt BTK-Geschäftsführer Bernhard Reichert. Zwei weitere Teams halten den direkten Kontakt mit den Fahrern und kümmern sich um Sendungserfassung, Abrechnung sowie andere Kundenservices. Reichert ist überzeugt, dass die Abteilung damit noch effizienter wurde. „Mit der neuen Struktur vermeiden wir Doppelarbeiten, fördern den Teamgeist und setzen die eigenen Ressourcen gewinnbringend zur Zufriedenheit der Kunden ein“, sagt er. Außerdem sehe er, was die Mitarbeiter tatsächlich leisten und wie ausgelastet sie sind. Wie viele Branchenunternehmen hatte BTK 2009 mit Auftragsrückgängen zu kämpfen – laut Lokalpresse betrugen diese rund zehn Prozent – und musste zuletzt sogar den eigenen Fuhrpark um ein Viertel reduzieren. Trotzdem scheint das oberbayerische Unternehmen eher eine Ausnahme zu sein. Denn an bewährten Geschäftsabläufen rütteln viele Firmen selbst in schwierigen Zeiten ungern. Es könne nicht von heute auf morgen falsch sein, was sich über Jahre, ja Jahrzehnte hinweg als erfolgreich erwiesen habe, wenden viele Unternehmenschefs ein. Wer aber so argumentiert, verschenkt vorhandene Potenziale und arbeitet zu überhöhten Kosten, warnen Unternehmensberater. Wer wirklich innerhalb von Liefer- und Beschaffungsnetzwerken alle Wertschöpfungen und Gewinnpotenziale nutzen will, muss regelmäßig auch seine innerbetrieblichen Unternehmensabläufe hinterfragen. Geschieht dies nicht, werden möglicherweise Verlader, die dies längst praktizieren, kritisch nachhaken. „Die unternehmerische Strategie fehlt“Vor allem Transportunternehmen, die sich mit logistischen Dienstleistungen positionieren, müssen mit solchen Fragen rechnen. Ohnehin können viele Dienstleister Neuverträge nur mit Zusatzklauseln abschließen, die jährliche Einsparungen im einstelligen Prozentbereich vorsehen. „Wer mit effizienteren Betriebsabläufen wirklich höhere Umsätze und Gewinne erzielen will, muss eine unternehmerische Strategie haben“, betont Stephan Gras, Partner der Beratung Conmoto in München (s. Kasten Seite 38). „Gerade kleine und mittlere Branchenbetriebe verfügen aber oft über keine Konzepte oder nur rudimentär entwickelte Konzepte“, mahnt er. So würden viele Unternehmen nur die gebietsnahe Konkurrenz, nicht aber den nationalen oder gar internationalen Wettbewerber beobachten.„Viele Betriebe reagieren nur“In einer globalisierten Welt genügt dies aber nicht mehr. Wer nicht weiß, warum die Konkurrenz schnell profitabel wächst, kann auch eigene Marktchancen nicht oder nur unzureichend nutzen, betont Stephan Gras. Und noch schlimmer: „Viele Betriebe re-agieren nur auf Krisen“, weiß er aus seiner Beratungspraxis. „Und dann fallen ihnen nur Preisaktionen und nicht wertschöpfende Akquisitionen und Dienstleistungsangebote ein.“ Mit solchen Maßnahmen können aber selbst langjährige Bestandskunden nur so lange zufriedengestellt werden, bis Wettbewerber noch niedrigere Preise aushandeln – kein Wunder, dass viele Branchenunternehmen mit ihren Dienstleistungen kaum noch Geld verdienen. „Kunden, die wir nur über den Preis gewinnen oder halten, verlieren wir auch über den Preis“, bestätigt zum Beispiel Erich Steinberger, Vertriebsleiter der GS Frachtlogistik in Garching bei München. Am Ende hängt es vom Einzelfall ab, welche Maßnahmen die unternehmerische Effizienz tatsächlich steigern. Häufig aber liegt in den innerbetrieblichen Abläufen noch Potenzial brach. Diese Erfahrung machte das Kemptener Logistikunternehmen Dachser. Da das Unternehmen Lagerumschlag, Warenabfertigung und andere Vorgänge mit seinen Nah- und Fernverkehren neu vertaktete, können die einzelnen Abteilungen Arbeitsvorgänge besser aufeinander abstimmen, was Zeit und Geld spart. Außerdem setzte Dachser bei einzelnen Verladern durch, in deren Produktionsplanungen stärker einbezogen zu werden. Mit dem Vorteil, dadurch das eigene Frachtraumaufkommen besser planen zu können. Wer also an vielen kleinen Schrauben dreht, kann große Mengen Geld sparen – diese Lehre zieht Dachser aus der Krise. Andere Betriebe steigern hingegen ihre Effizienz, indem sie neue Unternehmensbereiche gründen oder vorhandene ausbauen. Diese Option nutzte die Spedition GS Frachtlogistik und machte dabei im Vertrieb eine Schwachstelle aus. Hier zeigte sich, dass die vorhandenen Mitarbeiter kaum Zeit für Stückgutkunden hatten. Damit lag lukratives Umsatzpotenzial brach und konnte nicht erschlossen werden. Die Neujustierung der Prozesse in der Vertriebsabteilung hätte hier nichts gebracht. Abhilfe schuf die Neueinstellung eines weiteren Vertriebsmit-arbeiters. Ihm gelang es – dank Markt- und Kundenanalysen sowie Telefon- und Direktmarketingmaßnahmen –, die Zahl der Auftraggeber um 30 Prozent zu steigern. Dieser Akquiseerfolg machte die Einbrüche von GS Frachtlogistik in der Automobil- und Anlagenindustrie mehr als wett. Prominentester Neukunde ist die Kaffeerösterei Burkhof in Sauerlach. Doch nur am Vertrieb zu drehen, reicht bei Weitem nicht aus, um als Speditionsdienstleister effizient zu arbeiten. Alle innerbetrieblichen Prozesse müssen Schritt für Schritt konsequent analysiert und auf ihre Effizienz überprüft werden. Gefragt ist hier eine Herangehensweise nach dem Vorbild der Automobilindustrie, die permanent Kosten und Qualität in möglichst allen Betriebsbereichen hinterfragt – Stichwort Lean Logistics. „Solche Konzepte sind prinzipiell für jedes Unternehmen geeignet.“ Davon ist die Kölner Logistikunternehmerin und Beraterin Anja Huppertz überzeugt. Gleichzeitig warnt sie: „Der Lean-Logistics-Ansatz taugt allerdings nicht als Sofortmittel zum Sparen, sondern wirkt erst nach umfangreichen Investitionen in die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter.“ Wolle ein Unternehmer seine Beschäftigten also dazu anleiten, bewährte Strukturen auf Einspar- und Rationalisierungspotenziale zu untersuchen, müsse er bereit sein, diese vom Alltagsgeschäft freizustellen und vorübergehend sogar zusätzliches Personal einzustellen. „Die Gelder, die ein Unternehmen dafür einsetzt, holt es hinterher aus der gestiegenen Produktivität wieder heraus“, versichert Anja Huppertz. Die Ziele müsse allerdings jede Firma selbst setzen und Messgrößen ermitteln, wie lang beispielsweise die Durchlaufzeiten zwischen Wareneingang und -ausgang sind oder wie viele Aufträge oder Colli pro Mannstunde anfallen. Anhand dieser Zahlen ermittelt dann der einzelne Mitarbeiter, wie groß das Verbesserungspotenzial tatsächlich ist. Wichtig: „Am Ende müssen nicht nur die Kosten reduziert, sondern auch die Qualität erhöht und Laufzeiten verkürzt werden“, mahnt die Unternehmerin. „Verschwendungen ausschalten“Unterm Strich ist Huppertz deshalb davon überzeugt, dass mit dem Lean-Logistics-Konzept alle Betriebsbereiche effizienter gestaltet werden können – also auch die Unternehmensführung. Geschäftsführer und andere Führungskräfte müssen sich zuerst selbst qualifizieren, fordert Huppertz. „Jeder hat es mit seinem Führungsstil in der Hand, Mitarbeiter zu Verbesserungsvorschlägen zu motivieren“, betont sie. Bewährtes Instrument seien interne Workshops, die für betriebsinterne „Verschwendungen“ wie Überbestände, Wartezeiten, hohe Fehlerquoten und andere Ärgernisse sensibilisieren. „Auch ungenutzte Kreativität der Mitarbeiter fallen in diese Kategorie“, sagt Huppertz. „Bei der Steigerung der betrieblichen Effizienz ist wirklich jeder gefordert.“ ❙❚■ Stefan Bottler, freier JournalistJeder Firmenchef hat es mit seiner Führungsphilosophie selbst in der Hand, wie effizient die Prozesse in seinem Unternehmen wirklich laufenEffizienz in Vertrieb und VerwaltungEffizienz in Vertrieb und Verwaltung„Das Ohr ständig am Markt haben“Wer als Unternehmen effizient sein will, darf nicht an falschen Stellen Kosten sparen, etwa in seinem Vertrieb. Das sagt Stephan Gras, Partner der Unternehmensberatung Conmoto in München.Wie wichtig ist ein schlagkräftiger Vertrieb für Transport- und Speditionsbetriebe, die ihre Effizienz steigern wollen?Stephan Gras: Wie überall zählen auch in der Logistikwirtschaft gute Kontakte in den Markt. Die zu pflegen ist Sache des Vertriebs. Allerdings verlieren diese infolge der Ausschreibungsverfahren der großen Verlader zunehmend an Bedeutung. Wer im Markt wahrgenommen werden will, muss aber in seine Außendarstellung investieren. Das heißt, er muss mit zeitgemäßen Internetauftritten, Vorträgen auf Veranstaltungen und Kongressen, Mitarbeit in Verbänden sowie natürlich einer ausgezeichneten Leistung in der Tagesarbeit von sich reden machen.Was kann der Vertrieb zur Außendarstel-lung beitragen? Er muss mit den bestehenden Kunden sorgsam umgehen. Wenn diese sich dreimal ohne Erfolg beschwert haben und sich anschließend nicht mehr melden, darf der Dienstleister davon ausgehen, dass er das Geschäft bald nicht mehr hat. Zudem muss der Vertrieb das Ohr ständig am Markt haben und alle Informationen zielgerichtet an die verantwortlichen Mitarbeiter weitergeben, damit diese sich auf Veränderungen rechtzeitig einstellen können. Wie kann der Vertrieb bei der Teilnahme an Ausschreibungen unterstützen? Es ist sicher sinnvoll, Vertriebsmitarbeiter einzusetzen, die aus den Branchen der Verlader kommen und deren Anforderungen im Detail kennen. Wenn der Dienstleister eine Chance zur Präsentation erhält, muss er dem potenziellen Kunden einen „Maßanzug“ liefern, der exakt auf dessen Bedürfnisse passt. Dies wiederum setzt voraus, dass die eigene Kostenstruktur bekannt ist. Der Vertrieb muss auf deren Analyse drängen, wenn er wirklich in der Preiskalkulation flexibel sein will, ohne vollkommen danebenzuligen – nach oben wie nach unten. botInterviewStephan GrasMaintrans: Doppelt so viele Kunden – trotz Krisenjahr 2009 Effizient zu sein, bedeutet nicht immer, nur den Fuß auf der Kostenbremse zu haben. Das zeigt das Beispiel des Transport- und Logistikunternehmens Maintrans in Alzenau. Noch nie hatte sich das Unternehmen, das über 20 Euro-5-Züge verfügt, einen eigenen Vertriebsmitarbeiter gegönnt. Bislang hatte sich Geschäftsführer Stephan Kürsten selbst um das Neukundengeschäft gekümmert – neben vielen anderen Aufgaben. Um für Letztere wiederum mehr Zeit zu haben, fackelte Kürsten trotz des enormen Kosten- und Wettbewerbsdrucks im letzten Jahr nicht lange und stellte einen Mitarbeiter mit Berufserfahrung ein, der sich ausschließlich um das Kundengeschäft kümmern sollte. Und die Mehrkosten für den neuen Vertriebsmann haben sich ausgezahlt: Maintrans konnte die Kundenzahl auf rund 100 steigern, freut sich Kürsten. Wie das gelang? Der neue Vertriebsmitarbeiter ging in drei Schritten vor: Im ersten Schritt besuchte er Bestandskunden und ermittelte deren Bedarf an zusätzlichen Dienstleistungen. Anschließend konzentrierte er sich auf Branchen wie die Lebensmittelwirtschaft, in denen das Speditionsunternehmen bereits Kunden hatte, und versuchte in diesen Bereichen weitere Auftraggeber zu akquirieren. Und im dritten Schritt nahm er häufig frequentierte Routen etwa ins Ruhrgebiet in Angriff und lotete das Potenzial für regelmäßige Rückladungen aus. Lohn der eingeleiteten Maßnahmen: Maintrans hat heute – trotz des Wirtschaftskrisenjahrs 2009 – doppelt so viele Kunden wie ein Jahr zuvor. botStephan Kürsten, Geschäftsführer der Spedition Maintrans in AlzenauPraxislösung

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