Am Rande: Die Preismacher

Bonn. Das unscheinbare Bürohaus ist eine ehemalige Heftpflasterfabrik und liegt versteckt im Bonner Musikerviertel. Um von der grauen, industriellen Vergangenheit abzulenken, hat man es nach dem Komponisten Josef Haydn benannt. Die Musik spielt hier aber nur für die Top-Adressen der globalen Wirtschaft. Hinter der Fassade werden für Produkte in aller Welt die Preise ausgedacht. "Simon, Kucher & Partner" steht an der Tür, drinnen herrscht diskrete Geschäftigkeit. Die deutsche Unternehmensberatung ist in den letzten Jahren rasant zur weltweit führenden Preis-Beratung aufgestiegen, wie der "Economist" konstatiert. Microsoft, Coca-Cola, Daimler, Deutsche Bank - die Referenzliste wird länger und länger. "Wir beraten fast alle DAX-Konzerne und schon 100 der Fortune-500-Unternehmen in den USA", sagt Herrmann Simon (61). Der Wirtschaftsprofessor ist Gründer, Chef und Namensgeber der Firma. Obwohl aus der Wissenschaft kommend, trägt er die Uniform der Unternehmensberater, als wäre er darin geboren: Dunkler Anzug, weißes Hemd, rote Krawatte, tadellose Frisur. In diesem Jahr könnten die Bonner Spezialisten den Generalisten Roland Berger überholen - was die Zahl der Berater angeht. Über 400 sind es bereits, ihr Umsatz lag 2007 bei 80,6 Millionen Euro. Die Etagentüren zwischen den Fluren sind verschlossen, kein Wort dringt aus den Büros, keine Akten liegen herum. Hier wird mit milliardenschweren Geschäftsgeheimnissen der Klienten hantiert, ein Blick über die Schulter ist Reportern bei dieser Arbeit verwehrt. Aber warum muss ein Unternehmen überhaupt externe Berater engagieren, um den besten Preis für die eigenen Waren herauszufinden? "Wert und Nutzen sind oft sehr schwer zu beziffern. Das ist unser Kern-Wissen. Wir haben einen ganzen Instrumenten-Kasten, um den besten Preis zu ermitteln", sagt Simon. Banken etwa hätten "sehr komplexe Preissysteme". Und die Unternehmen seien darauf angewiesen, möglichst exakt zu wissen, was passiert, wenn sie an der Preisschraube drehen. "Bei diesen Voraussagen liegen wir sehr gut." So seien 23 der 25 weltgrößten Pharmakonzerne Klienten der Berater. Was akzeptieren Ärzte und Kassen als Preis für ein Medikament? Wie sind Kosten-Nutzen-Analysen zu bewerten? Wie sehen die Preise in anderen Ländern aus? Wie wird die Konkurrenz reagieren? Komplexe Situationen erfordern aufwendige Studien. Preis-Datenbanken werden aus dem Boden gestampft und Marktsimulationsmodelle entwickelt - auch wenn am Ende oft nur eine einzige Zahl steht. Wenn ein neues Auto auf den Markt kommen soll, wird der Zielgruppe der Wagen in einer "Car-Klinik" vorgeführt - eine Art Labor für die Preisforscher. Die Kunden dürfen den Wagen mit Konkurrenzmodellen vergleichen, sich reinsetzen. "Dann wird mit bestimmter Fragetechnik die Preisbereitschaft und der Wert der Marke ermittelt", sagt Simon. Ein Beispiel: Bei der Einführung des ersten Kleinwagens von Mercedes, der A-Klasse, wollten die Stuttgarter Manager unbedingt unter der Schwelle von 30.000 D-Mark bleiben, was von der Kostenseite her auch möglich gewesen wäre. "Wir haben das genau untersucht und gesagt: Nehmt 31 000 Mark." Den erstaunten Automobil-Managern rechneten die Preis-Berater vor: Beim Preis von 29.500 DM hätte die Nachfrage bei 250.000 Autos im Jahr gelegen. "Mercedes hatte aber nur Produktionskapazität für 200 000 Wagen." Schließlich lag die Zahl der Bestellungen mit dem höheren Preis trotz Elch-Test bei knapp 200.000. "Das waren 150 Millionen Mark mehr für Mercedes", sagt Simon. Für einen anderen bekannten deutschen Auto-Hersteller fanden die Bonner heraus, dass die Fernseh-Funktion im Navigationsgerät ihrer Limousinen den weitaus meisten Käufern unbekannt war und sie auch keinen Wert auf Fernsehen im Auto legten. Auf der anderen Seite waren zehn Prozent der Käufer bereit, für die rollende Mattscheibe einen erklecklichen Betrag zu zahlen. "Warum also an 100 Prozent der Kunden verschenken, was man an zehn Prozent verkaufen kann?", sagt Simon. Fortan verlangt der Auto-Konzern mehr als 1.000 Euro für die TV- Funktion und wird so über Jahre hinweg etwa 60 Millionen Euro mehr einnehmen. Der Professor predigt in seinen Fachbüchern Klasse statt Masse, höheren Profit statt größeren Marktanteil. "Unternehmensgröße ist unwichtiger als in den 70er Jahren geglaubt, das hat man spätestens bei der Fusion von Daimler mit Chrysler erkannt." Bevor er selbst Unternehmer wurde, lehrte Simon an Universitäten in Mainz und Bielefeld, war Gastprofessor in Harvard, Stanford, am MIT und an der Manager-Elite-Akademie Insead bei Paris. Bei Forschungsprojekten mit Großunternehmen habe er dann schließlich Mitte der 80er Jahre "Blut geleckt". Inzwischen trauen die Top-Manager den in der breiten Öffentlichkeit kaum bekannten Beratern aus Bonn in Sachen Marketing und Vertrieb mehr zu, als den Platzhirschen Boston Consulting oder McKinsey, wie eine Befragung des "Manager Magazin" ergab. "Die Spezialisten unter den Unternehmensberatern wachsen derzeit stärker als der Gesamtmarkt und werden stark nachgefragt", bestätigte Klaus Reiners, Sprecher des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater. "Simon Kucher ist es sehr gut gelungen, das Thema Pricing mit dem eigenen Unternehmen zu verknüpfen." Eines der akademischen Steckenpferde Simons sind nach wie vor die "Hidden Champions", die "heimlichen Weltmarktführer", darunter zahlreiche deutsche Mittelständler, die in ihrem Bereich weltweit führend sind. Ihr Erfolgsrezept: Spezialisierung und Globalisierung. "Das haben wir einfach kopiert", gibt Simon zu. Die Spezialisierung auf die Preise hat den Vorteil, dass die Bonner Berater keine Massenentlassungen ausbaldowern und auch nicht als Kosten-Killer auftreten. Dennoch sind sie nicht jedermanns Liebling. "Vertriebsleute, die ihre Produkte schön einfach über einen Niedrigpreis vermarkten, mögen uns nicht immer", sagt Simon. Denn um höhere Preise zu erzielen, müssen sich manche Vertriebler entsprechend stärker ins Zeug legen. Auch Marketing-Manager, die "viel über Emotionen reden, Zahlen hassen und blabla reden, sind nicht unbedingt unsere Freunde", sagt Simon. Mal kreiert Simon-Kucher die Preissysteme besonders intransparent - und dann wiederum kann ein einfacher Preis - eine Flatrate etwa beim Telefonieren - alle komplizierten Preissysteme verbannen. Manche ihrer Preise sind kaum noch abzuschaffen. "Wir haben die Bahncard erfunden", sagt Simon. Dahinter steckte die Idee, die Konkurrenz zum Auto aufzunehmen. "Die Kunden haben damals einfach den Spritpreis pro Kilometer gegen den Bahnkilometer gerechnet - und dabei war die Bahn dann mit 14 zu 24 Pfennig fast doppelt so teuer", sagt Simon. "Einmalige Fixkosten - niedrige Betriebskosten, wir haben es bei der Bahncard wie beim Auto gemacht." Einmaliger Anschaffungspraxis, niedriger Kilometerpreis - schon war die Bahn günstiger als das Auto - 3,7 Millionen Bahncards wurden verkauft. "Ein Riesenerfolg." "Als die Bahn die Bahncard dann trotzdem abschaffen wollte, gab es einen gewaltigen Kundenaufstand", erinnert sich Simon. "Ich hab mich dann mit Hartmut Mehdorn im Berliner Adlon getroffen, und wir haben die Bahncard 25 entwickelt." Nebenbei wurde die alte Jahresnetzkarte in Bahncard 100 umbenannt. "Trotz einer kräftigen Preiserhöhung hat sich die Bahncard 100 fünfmal mehr verkauft als die alte Jahresnetzkarte, die kaum jemand kannte." Die Preise an Tankstellen oder bei Aldi und Lidl sind für die Preisberater eher Spielverderber. "Je komplexer, desto mehr ist drin." Wenn der Preisvergleich für den Kunden mal wieder unmöglich wird oder zusätzliche Kosten das vermeintliche Kampfpreis-Schnäppchen in neuem Licht erscheinen lassen, könnten die Bonner umso eher ihre Finger im Spiel gehabt haben. Mal ist ihr Job eine Macht-Analyse, etwa um festzustellen, wie abhängig der Autokonzern vom Zulieferer ist. Welcher Preis liegt noch unter den Kosten, sich einen neuen, gleichwertigen Zulieferer zu suchen? "Mit Kündigung drohen alle Auto-Konzerne ihren Zulieferern, aber manche wehren sich gegen das Preis-Diktat deutlich besser als andere." Mal besteht der Job darin, psychologisches Wissen anzuwenden, etwa bei "Selten-Käufen" im Konsum-Bereich: "Der Käufer orientiert sich in die Mitte des Preisspektrums. Deswegen kann es sehr klug sein, ein sehr teures Produkt mitanzubieten und es immer zuerst zu zeigen - auch wenn man es nicht ein einziges Mal verkauft." Das Beispiel ist Simon selbst im Baumarkt begegnet: "Bei Vorhänge- Schlössern mit einem Sortiment für fünf bis acht Euro wird der Umsatz pro verkauftem Schloss bei sechs Euro liegen. Nimmt man ein Schloss für 15 Euro mit ins Sortiment, wird der Kunde eher bei acht Euro zugreifen." Mit den Preisen für die eigene Beratung ist Simon aber noch unzufrieden: "Das ist so wie mit den Schuhen von Schusters Kindern" - die bekanntlich deutlich weniger hermachen, als die Schuhe im Schaufenster. Das Beratergeschäft wird nach Zeitaufwand abgerechnet - "was natürlich unsinnig ist - eigentlich sollte es wertorientiert sein". Aber ein erfolgsorientiertes Honorar kann auch zum Fluch werden. "Wenn sich das bei einer besonders erfolgreichen Beratung auf ein Honorar von mehreren Millionen Euro summiert, wären wir doch bei dem Unternehmen verbrannt - die rufen uns nie wieder an."