Andreas Schmid Logistik im Interview: Weichen für neues Wachstum

Sie sind seit Anfang 2026 Vorstand der Andreas Schmid Group. Wollten Sie schon immer in der Logistikbranche arbeiten? Eigentlich nicht. 2006, kurz vor dem Abitur, wusste ich noch überhaupt nicht, wohin es beruflich gehen soll. Dann hörte ich im Berufsinformationszentrum Aschaffenburg einen Vortrag von Professor Uwe Barwig der Dualen Hochschule Mannheim – leidenschaftlich, mitreißend. Er nannte die Spedition die „Königsklasse der kaufmännischen Berufe“. Dieser Satz hat mich nicht mehr losgelassen. Eine Woche später besuchte ich den Tag der offenen Tür in Mannheim – und so bin ich in die Spedition gerutscht. Das war vor 20 Jahren, und ich habe diese Entscheidung nie bereut. Sie haben in einem Interview gesagt, Sie seien von dem Buch „Extreme Ownership“ stark geprägt. Warum? Das Martialische ist nicht mein Punkt. Es geht um Verantwortung. Im Buch beschreibt ein ehemaliger Navy SEAL, wie eine Operation scheiterte – und er die Schuld nicht abschob, sondern vollständig übernahm. Dieser Gedanke ist für mich zentral: Als Führungskraft trage ich Verantwortung für Mission, Team, Organisation. Integrität, Ehrlichkeit, Offenheit und Verlässlichkeit gehören für mich fest dazu. Deshalb schenke ich meinen Führungskräften dieses Buch: Ownership ist eine Grundhaltung. Welche Akzente setzen Sie in Ihrem Unternehmen? Was werden Sie anders machen als Ihr Vorgänger Alessandro Cacciola? Zwei Punkte sind entscheidend: Internationalisierung und Diversifizierung. Unser Brot-und-Butter-Geschäft Stückgut – rund ein Drittel unseres Umsatzes – steht unter Druck: sinkende Volumen, intensiver Wettbewerb, steigende Kosten. Wir müssen unsere Rolle als Andreas Schmid Logistik im Markt weiterentwickeln. Der Eigentümer und ich sprechen deshalb gerade über einen „Nordstern“ fürs Unternehmen – also eine klare strategische Positionierung für die nächsten Jahre. Das klingt nach Kurswechsel. Warum ist das Stückgutgeschäft für Sie nicht mehr attraktiv? Das ist kein Kurswechsel. Und das Stückgut bleibt für uns ein starkes Standbein, vor allem im Augsburger Raum. Wir sind da ja nach wie vor der Platzhirsch, was Stückgut angeht. Wir sehen natürlich, dass sich der Wettbewerb intensiviert. Unter anderem hat das Unternehmen Dachser eine neue Niederlassung in Ingolstadt aufgemacht. Zudem gibt es durch das Zusammengehen DSV und Schenker jetzt einige Divergenzen oder sogar Disruptionen. Augsburg bleibt aber weiterhin unser Heimatmarkt. Und hier müssen wir auch ein schlagkräftiges Umschlagsterminal zur Verfügung haben. Deshalb haben wir dieses nun auf insgesamt 11.500 m2 Umschlagsfläche erweitert und verfügen damit unseres Wissens über eine der größten Umschlagsanlagen in Süddeutschland. Das unterstreicht, dass unser Brot- und Butter-Geschäft nach wie vor wichtig für uns ist, in dem wir weiter wachsen wollen und dafür ambitionierte Ziele vorgenommen haben. Wir haben viel Saisongeschäft. In der der Vergangenheit hat uns das immer mal wieder an die Kapazitätsgrenzen gebracht. Dank unserer Erweiterung können wir dieses aber nun in guter Qualität für die Kunden abarbeiten und haben so wieder die Möglichkeit für vernünftiges Wachstum. Andreas Schmid Logistik ist Gesellschafter der Stückgutkooperation IDS Logistik. Ende 2025 ist dort bekanntlich DSV als Gesellschafter ausgeschieden. Wie hat dies auf Sie operativ ausgewirkt? Natürlich sorgte der Ausstieg für Einschnitte im Mengenvolumen. Was ich allerdings betonen will: DSV hat sich sehr gut an die Vereinbarungen unseres IDS-Netzes gehalten. Sie haben bis zum letzten Tag alles für das Netz gegeben. Das Verhalten von DSV war hier wirklich vorbildlich. Aber natürlich merken wir nach dem DSV-Weggang einen Volumeneinbruch, weil das Unternehmen in unserem Netz große Häuser hatte. Mittlerweile wurden aber, wie Sie wissen, alle Lücken geschlossen. Wir merken auch, dass die Mengen wiederkommen. Aber natürlich hat IDS noch nicht das Volumen wie zuvor. Und die Wetterlage in den ersten zwei Januar-Wochen hat uns da nicht wirklich in die Karten gespielt. Bei welchem Umsatz- und Mengenvolumen sind Sie im Jahr 2025 also im Vergleich zum Vorjahr gelandet? Wir hatten im vergangenen Jahr einige Disruptionen. Einerseits durch unseren Umbau unseres Umschlagsterminals, der eine Operation am offenen Herzen war. Das haben wir gemerkt, weil wir zwischendurch auf halber Fläche arbeiten mussten und damit einige Auftragsspitzen nicht mehr abarbeiten konnten. Andererseits war auch für IDS Logistik 2025 kein einfaches Jahr, weil wie gesagt der DSV-Austritt vorbereitet werden musste. Es gab also schon einfachere Jahre. Wir haben das Geschäftsjahr 2025 noch nicht abgeschlossen. Alles in allem haben wir in 2025 in Bezug auf den Umsatz aber im Vergleich zu 2024 eine Seitwärtsbewegung gemacht. Mitarbeiter abbauen, wie dies vergangenen Herbst und Winter etliche Speditionen getan haben, mussten Sie aber nicht? Nein, wir haben aber keine Mitarbeiter abgebaut und auch keine solcher Programme aufgesetzt, wie etliche größere Unternehmen in unserer Branche im Herbst/Winter getan haben. Trotzdem mussten wir in den vergangenen Jahren auch Mitarbeiter gehen lassen, weil wir das ein oder andere Projekt verloren haben. Gerade, wenn wir in der Kontraktlogistik einen großen Kunden verlieren, wie es zum Beispiel bei der Weltbild-Insolvenz der Fall war, verlieren wir auch Mitarbeiter. Aber wir mussten Gott sei Dank keine großen Programme für Mitarbeiterabbau lostreten. 2026 sollte ja die deutsche Wirtschaft wieder anziehen. Nun aber tobt der Nahost-Krieg. Von welchem wirtschaftlichen Szenario in Deutschland gehen Sie deshalb für 2026 aus? Auch ohne den Iran-Krieg wäre es, meine ich, mit der deutschen Wirtschaft schwierig geblieben. Die Hoffnung war da, dass durch die massiven Investitionsprogramme der Bundesregierung die Wirtschaft wieder angekurbelt wird. Aber Ifo-Präsident Clemens Fuest formulierte es unlängst mit dem Satz: 'Hope is not a strategy.' Und ich glaube, dass die Hoffnung, die viele hatten, am Ende des Tages auch nicht viel mehr als eine Hoffnung war. Zumindest ich sehe kein Anziehen der Wirtschaft. Im Gegenteil, die Unternehmen warten sehr viel ab. Und da hilft der Irankrieg nicht, und die aktuelle Dieselpreisentwicklung hilft genauso wenig. Das trifft uns Spediteure, genauso wie die verladene Wirtschaft und die Industrie. Das alles wird also nicht zum Wachstum in Deutschland in diesem Jahr beitragen. Deshalb müssen wir als Unternehmen eben schauen, dass wir entweder neue Umsatzströme generieren oder aber produktiver und effizienter werden. Wie spüren Sie heute schon den Nahost-Krieg? Noch spüren wir an unserem Standort aktuell nicht viel davon. Wir haben keine großen Luft- und Seefrachtströme, die wir durch die Welt fahren oder fliegen, die uns jetzt wegbrechen. Wir sind wie gesagt sehr deutschland-lastig. Das ist vielleicht ein Stück weit unsere Schwäche. Jetzt aber vielleicht unsere größte Stärke. Dadurch bekommen wir von den aktuellen Verwerfungen in den Lieferketten bislang wenig mit. Was wir aktuell natürlich spüren, ist der Dieselpreisschock. Allein für unsere eigenen Fahrzeuge liegen die Dieselpreise derzeit rund 25 Prozent über dem Vorjahr. Wir rechnen mit Zeitverzug über Floater ab, aber wir müssen es vorfinanzieren. Bezahlen Ihnen Ihre Kunden diese Mehrkosten, und werden Sie diese dann auch an Ihre externen Frachtführer durchreichen? Unsere Kunden reagieren verständnisvoll. Bislang haben wir keinen allzu großen Gegenwind bekommen. Wir hatten in der Ukrainekrise im Jahr 2022 eine ähnliche Situation. Und damals wie heute haben die Industrie und die Verlader verständnisvoll reagiert. Das sieht ja auch jeder, der an der Tankstelle vorbeifährt, dass die Dieselpreise von heute auf morgen katapultartig nach oben gegangen sind. In solchen Zeiten nach Wachstum zu fragen, ist fast schon gewagt. Trotzdem gefragt: In welchen Ländern sehen Sie derzeit die größten Wachstumspotenziale, und wie wollen Sie diese erschließen? In Osteuropa – in Tschechien, Ungarn der Slowakei und Rumänien wachsen wir weiterhin robust. Extrem spannend finde ich den Maghreb: Immer mehr Produktion wandert dorthin. Indien ist ebenfalls ein Magnet – ob sich ein deutscher Landverkehrsspediteur dort sinnvoll positionieren kann, ist eine andere Frage. Sind für Sie da auch Zukäufe für Sie ein Thema? Ja. Wir sind unseren Kunden historisch oft gefolgt – zum Beispiel nach Tschechien und Ungarn. Unsere Akquisition in 2024 der Firma Karnool s.r.o, in Tschechien war dabei der erste anorganische Schritt ins Ausland. Weitere Zukäufe sind möglich, wenn sie unser Portfolio erweitern. Das Budget? Genug. Und in welchen Geschäftsfeldern sehen Sie Wachstumspotenzial? Wir haben ganz klar Wachstums-Ambitionen in der Kontraktlogistik und wollen dafür unbedingt weitere neue Flächen hinzugewinnen. So haben wir soeben einen neuen Kontraktlogistik-Standort in Olching eröffnet und sind sehr, sehr froh, dass wir dort eine Münchner Traditionsbrauerei als neuen Großkunden für uns gewinnen konnten. Wir befinden uns da gerade in der Hochlaufphase des Geschäfts. Ende März soll es voll implementiert sein, und dann werden wir das Ganze natürlich entsprechend kommunizieren. Wir werden in Olching insbesondere die nichtalkoholischen Getränke logistisch abbilden. Die Getränkelogistik könnte also ein weiteres Standbein für Ihr Unternehmen werden. In welchen Kundenbranchen sehen Sie darüber hinaus noch interessante Wachstumspotenziale? Ganz klar im Handel und da insbesondere im E-Commerce-Bereich. Wichtige Wachstumspotenziale sehen wir zudem in der Kontraktlogistik, wie ich schon sagte. Außerdem sehen wir uns im Moment verstärkt das Thema Defense Logistik an. In diesem Bereich gibt es bei uns im Raum Augsburg viele wirklich aufstrebende Unternehmen. Das sind im Moment noch kleine Startups aus der Branche, aber auch das kann interessant für uns sein. Weitere Wachstumsbranchen sind für uns Kosmetik, Tiernahrung, Futtermittel, das geht bei uns immer gut. Sie sprachen davon, die Produktivität Ihres Unternehmens weiter steigern zu wollen. In welchen Bereichen sehen Sie da die größten Rationalisierungspotenziale, und wollen Sie diese heben? Prinzipiell können wir überall unsere Produktivität erhöhen, indem wir repetitive Aufgaben automatisieren. Da tun wir auch schon einiges. Es gibt zum Beispiel einige RPA-Installationen, wenn es um repetitive administrative Aufgaben geht. Wir haben zum Beispiel ein automatisiertes Berichtswesen, das wir täglich bekommen. Das wird von einem Bot versandt, der Zugriff auf unsere operativen Systeme hat. Es gibt also keinen Menschen mehr, der irgendwelche Berichte zusammenschustert, sondern das wird automatisiert. Außerdem wird zum Beispiel unsere Rechnungsprüfung zu gewissen Teilen automatisiert. Das sind unsere Hauptanwendungsgebiete, wo wir jetzt auch schon wirklich Einsparpotenziale sehen. Darüber hinaus sehen wir uns gerade die KI-gestützte automatisierte Disposition für den Nahverkehr an, um da unsere Disponenten in der möglichst effizienten Routenplanung zu unterstützen, aber auch weil wir zum Beispiel Schwierigkeiten haben weitere Nachtdisponenten zu finden. Es gibt wenige Menschen, die noch wirklich Lust draufhaben, sich die Nacht um die Ohren zu schlagen und Lkw zu disponieren. Es geht aber natürlich auch darum, dass unsere Routen und Touren optimal zusammengesetzt sind. Und diese Touren sind dadurch ganz objektiv auch effektiver geworden. Einen oder zwei Stopps bekommt man zusätzlich dazu. Was ich generell sagen muss: Es gibt nicht so viele Mittelständler wie wir, die in Sachen Digitalisierung so weit sind wie wir. Bei uns ist sogar ein Chief Digital Officer im Vorstand. Das sagt sehr viel aus, welche Bedeutung dieses Thema für uns hat. Haben Sie schon Erkenntnisse darüber, um wie viel Prozent sich die Produktivität Ihrer Mitarbeiter durch KI verbessert hat? Noch kann ich dazu nichts sagen. Das wäre verfrüht. Für uns ist es in erster Instanz wichtig, dass die Menschen damit in Berührung kommen, dass sie diese Tools in ihren Arbeitsalltag integrieren, dass es nichts Beängstigendes ist. Sie sollen sich damit erstmal auseinandersetzen. Dass man damit aber jetzt schon große Produktivitäten hebt, ist mir zumindest aktuell nicht bekannt. Eine Sache, die wir jetzt begonnen haben, ist die Verlagerung von Tätigkeiten ins Ausland. Das bringt echte Produktivitätsvorteile. In welchen Fällen konkret? Wir haben zum Beispiel ein Dispo-Office in Rumänien eröffnet, um dort eben auch verstärkt Dispositionstätigkeiten durchzuführen. Zum einen, weil es immer schwieriger wird, geeignete Mitarbeiter dafür zu finden. Zum andern, weil in Rumänien die Lohnkosten und die Lohnnebenkosten noch deutlich geringer sind als bei uns. Zehn Mitarbeiter arbeiten da heute schon. Und unsere Kollegen in Rumänien machen einen super Job, die sind vom Know-how her sind die top, Da ist kein Qualitätsunterschied spürbar. Solche Outsourcing-Aufgaben, die ich gerade genannt habe, werden wahrscheinlich in Zukunft zunehmen. Und Ihr Fuhrpark ist auch in Rumänien angemeldet? Nein, ist er nicht. Unser Eigenfuhrpark wird nach wie vor von hier disponiert. Unsere Disposition in Rumänien disponiert ausschließlich unsere externen Frachtführer. Welche Bereiche Ihrer Administration könnten Sie sich vorstellen, ebenfalls ins Ausland zu verlagern? Das müsste ich mir genauer anschauen. Stand heute kann ich dazu noch nichts sagen. Fünf Jahr nach vorne geblickt. Wie sieht Andreas Schmid Logistik dann aus – gemäß Ihrem Nordstern? Das entscheidet letztlich die Eigentümerfamilie. Vorstände kommen und gehen (lacht). Das meine ich nicht despektierlich, aber die Eigentümer-Familie bleibt. Wenn Sie aber meine persönliche Meinung hören wollen: Ich sehe ein Unternehmen, das deutlich weniger abhängig vom Großraum Augsburg ist und sein Klumpenrisiko konsequent diversifiziert hat. Genau darüber sprechen wir im April im Aufsichtsrat.

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