Huppertz Group

Huppertz Group„Lean Logistics – das ist unser Weg“Wie kann sich ein mittelständischer Spediteur so positionieren, dass auch namhafte Hersteller aus der Automobil- und Chemiebranche auf ihn aufmerksam werden? Das Unternehmen Huppertz Group hat es geschafft. Wie sagt Firmenchef Peter Huppertz. Die Wirtschaftskrise ist an uns nicht spurlos vorbeigegangen“, räumt Peter Huppertz ein, Geschäftsführer der mittelständischen Spedition Huppertz Group in Köln (s. Kasten auf Seite 27). „30 bis 40 Prozent weniger Umsatz“ – das steckt kein Unternehmen leicht weg. „Auch wir mussten uns im letzten Jahr von 15 Prozent der Mitarbeiter trennen und alle Fahrer in Kurzarbeit schicken“, sagt er.Und wer weiß, wie das Jahr 2009 für die Firma geendet hätte, wenn Peter Huppertz und seine Frau Anja (ebenfalls in der Geschäftsführung) ihre gesamte Belegschaft in den letzten vier Jahren nicht so konsequent zur permanenten Produktivitätssteigerung motiviert hätten – sprich zur Umsetzung des „Lean Logistics Konzeptes“, das Huppertz einst entwickelt hat und nun mit großer Begeisterung lebt (siehe Kasten auf S. 26). Mit anderen Worten: Der Kölner Logistiker übersetzte das Toyota-Produktionssystem (TPS) quasi auf die Logistik – kurz: das Streben nach Perfektion sowie Erkennen und Vermeiden von Verschwendung. Mittlerweile zieht die Auftragslage bei Huppertz aber wieder an – und der Geschäftsführer ist zuversichtlich: „Trotz oder weil wir Mittelständler sind, sind wir bei vielen Ausschreibungen der großen Automobil- und Chemieproduzenten drin“, erzählt er stolz. „Dabei sind wir Mittelständler und konkurrieren hier mit den ganz Großen der Logistikbranche.“Viele Hersteller seien sicher durch das Konzept „Lean Logistics“ auf Huppertz aufmerksam geworden, glaubt der 53-Jährige. „Da sind wir in der Logistikbranche ja eher Vorreiter.“ In der Automobilindustrie werde kontinuierliche Prozessoptimierung à la Toyota hingegen von fast allen Unternehmen umgesetzt. Vorteil der Kölner Spedition sei also: „Wir sprechen quasi auf Augenhöhe mit der Industrie“, sagt Peter Huppertz.Auf den ersten Blick klingt das fast arrogant. Spricht man aber länger mit dem promovierten Diplom-Kaufmann und seinem Marketing-Manager Markus Stühlen, wird schnell klar: Die beiden sind „lean-infiziert“. Mit anderen Worten: Egal um welche Tätigkeit es geht, und wenn es nur die simple Bedienung eines Kaffeeautomaten ist, sie zerlegen sie in Einzelprozesse – stets auf der Suche nach Verschwendung und möglichen Optimierungsschritten. „Es sind die vielen kleinen Schritte, die den großen Erfolg bringen – nicht nur bei uns, sondern vor allem in der Logistikkette unserer Kunden.“ Davon ist Peter Huppertz überzeugt. Deshalb scheut er keine Kosten, um seine Mitarbeiter auf das Ziel „permanente Produktivitätssteigerung“ einzuschwören. Jede Woche erhält jeder Huppertz-Beschäftigte eine Stunde Schulung. Zusätzlich treffen sich die Mitarbeiter jedes Teams einmal in der Woche, um gemeinsam Lösungen zu entwickeln, wie sie bestimmte Aufgaben noch effizienter gestalten können. „Unsere Mitarbeiter haben zum Beispiel den gesamten Prozess einer Palette vom Warenein- bis zum -ausgang in Einzelschritte zerlegt und jeden Schritt per Stoppuhr gemessen“, erzählt er. So entdeckten sie nicht nur die unproduktiven Teilschritte, sondern auch die Ursachen dafür. Ergebnis: Die Durchlaufzeiten bei Huppertz sanken bis zu 40 Prozent und die einzelnen Prozesskosten sogar um bis zu 50 Prozent. In einem anderen Fall optimierte das Huppertz-Verpackungsteam unter Lean-Gesichtspunkten die Größe von Paletten und Verpackungen für Stoßfänger und steigerte so die Anzahl der Paletten pro Container von 80 auf 192 Stück – also um 140 Prozent. Kostenersparnis für den Kunden, einen Volumenhersteller: jährlich 736.000 Euro Transportkosten. Und der Geschäftsführer könnte noch viele andere Beispiele aufzählen, die dem von ihm entwickelten und gelebten Lean-Logistics-Konzept recht geben, aber die Zeit ist bei ihm knapp bemessen.„Mehrkosten amortisieren sich schnell“Trotzdem: Kein Vorteil ohne Nachteil – das muss auch Peter Huppertz im Gespräch einräumen. „Unser Ansatz kostet erst einmal Zeit. Unterm Strich brauchen wir – nicht zuletzt durch die vielen Schulungen und Besprechungen – rund zehn Prozent mehr Mitarbeiter“, sagt er. Diese Mehrkosten seien aber schnell amortisiert – durch Einsparungen an anderer Stelle. So spart sich der Unternehmer beispielsweise externe Berater. Die Schulungen übernimmt das firmeneigene Log Lab (das „logistische Labor“ des Unternehmens), geleitet von Firmenchefin Anja Huppertz.Ob sich – last, but not least – durch den Lean-Logistics-Ansatz ein Mitarbeiter schon einmal selbst überflüssig gemacht habe? „Nein – das war noch nie der Fall“, betont da der Geschäftsführer. „Und das wird hoffentlich auch nie der Fall sein müssen.“ ❙❚■ Eva HassaPasste das „Toyota-Prinzip“ auf die Logistik und sein Unternehmen an: Firmenchef Peter HuppertzSchwerpunkt: Lean-ManagementWie kann ein Logistikdienstleister zu einer „lernenden“ Organisation nach Toyota-Vorbild werden, um so kontinuierliche Prozessverbesserung und Kostenersparnis zu erzielen? Diese Frage stellte sich Peter Huppertz, Geschäftsführer der Huppertz Group in Köln, vor vier Jahren. Der Weg dorthin war und ist steinig. Denn Bücher zum Thema „Lean Production“ richteten sich ausschließlich an Produzenten, nicht aber an Logistikdienstleister. Huppertz passte daher mit seinem Team das Toyota-System nicht nur auf deutsche Verhältnisse an, sondern auch auf die Logistik und die firmenspezifischen Bedürfnisse. So schuf die Firma das „Huppertz Lean Logistics System“. Mit Erfolg: Die Methode half dem Dienstleister, schrittweise die eigenen Arbeitsabläufe nach dem Lean-Prinzip zu restrukturieren sowie die der Kunden. Ergebnis: deutliche Kosteneinsparungen. ehHuppertz GroupHuppertz Group in Köln Die Huppertz Group (200 Mitarbeiter, 100 eigene Fahrzeuge) in Köln wird von Geschäftsführer Peter Huppertz in vierter Generation geführt. Die Firma wurde 1893 gegründet und startete im Eisenbahngüterverkehr. Noch in den 90er-Jahren verfügte die Spedition deutschlandweit und in Polen und Tschechien über 16 eigene Niederlassungen, vor allem im Sammelgutgeschäft. Durch den Wettbewerb in diesem Segment gab Peter Huppertz dieses Geschäftsfeld konsequent auf. Heute hat sich das Unternehmen auf Automobil- und Chemielogistik spezialisiert und konzentriert sich auf vier Kompetenzzentren: MSP (Material Synchronisation und Packaging), LS (Logistics Services), ASC (Automotive Synchronisation Center) und Log Lab (Process Improvement). ehStartet durch: Die Huppertz-Gruppe in 2010Daten + FaktenHuppertz GroupKontinuierliche QualitätsverbesserungDer PTCA-Zyklus: Planen – Tun – Überprüfen – UmsetzenDas im Artikel beschriebene Lean-Logistics-Modell von Huppertz basiert auf dem PTCA-Zyklus. Dieser beschreibt einen vierphasigen Problemlösungsprozess. Ziel ist die kontinuierliche Qualitätsverbesserung. PTCA steht im Deutschen für „Planen-Tun-Überprüfen-Aktion“. ehPTCA-Kreislauf2. Aktion (engl.: Act)Maßnahmen durchführen1. Planen (engl.: Plan)Probleme abgrenzenIst-Situation analysierenUrsachen erkennenVerbesserungspotenziale abgrenzenZiele festlegenMaßnahmen entwickeln/bewerten/planen3. Checken/Überprüfen (engl.: Check)Soll-Ist-AbgleichErgebnisse kontrollieren2. Tun/Durchführen (engl.: Do)Standards einführenProzess stabilisierenFolgeaktivitäten anstoßen„Auf Augenhöhe mit dem Verlader“Lean Logistics: Nur Mehraufwand oder echter Vorteil für Spediteure? Dazu Peter Huppertz, Firmenchef der Huppertz Group in Köln. Kein Spediteur, der uns bekannt ist, setzt so konsequent die Toyota-Methoden in der Logistik um wie Ihr Unternehmen. Was versprechen Sie sich von dem Ansatz?Peter Huppertz: Die Huppertz-Gruppe ist als Logistikdienstleister insbesondere für die Automobil- und Chemiebranche tätig. In dieser Branche stehen wir insbesondere mit den Branchengrößen wie DHL und DB Schenker in Konkurrenz. Ob Sie es glauben oder nicht: Der von uns für die Logistikbranche adaptierte Toyota-Ansatz macht Verlader aufmerksam auf uns. Wir sprechen quasi auf Augenhöhe mit ihnen.Aber ist die Umsetzung nicht total aufwändig?Anfangs ja: bis die Prozesse so gut sind, dass wir sie nahezu standardisiert abbilden können. Letztlich aber sind wir dadurch nicht nur innerbetrieblich viel effizienter, sondern helfen dank unserer steten Prozessoptimierung auch unseren Kunden Kosten einsparen.Wie schwierig ist es, insbesondere im gewerblichen Bereich, die Mitarbeiter von diesem Ansatz zu überzeugen?Jede Veränderung macht vielen Menschen erst einmal Angst. Hat man aber den Sinn der Veränderung verstanden, setzt man sich dafür ein und trägt sie mit. Hand aufs Herz: Zahlt sich Ihr System auch monetär aus?Zugegeben: Der Schulungsaufwand für unsere Mitarbeiter ist hoch. Unterm Strich brauchen wir zudem etwa zehn Prozent mehr Beschäftigte. Unterm Strich hat sich die Umsetzung von Lean Logistics für uns aber auch monetär gerechnet, weil viele Prozesse effizienter laufen.Was raten Sie anderen Spediteuren, die „Lean Logistics“ umsetzen wollen?Schulen, schulen, schulen – das ist das A und O. Wer sich dafür interessiert, kann sich gerne an uns wenden. Wir führen auch externe Schulungen durch. ehInterviewPeter Huppertz

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