Mario Frusch, Vorstandsvorsitzender TNT Post Deutschland

©TNT Post

Frusch: TNT Post zieht sich nicht aus Deutschland zurück

Mario Frusch, Vorstandsvorsitzender TNT Post Deutschland, spricht exklusiv in einem Interview über die Restrukturierungen bei TNT Post: Welche Änderungen damit geplant sind und wie es mit dem Unternehmen weitergeht

Branchenkenner sprechen davon, dass TNT in den letzten zehn Jahren 500 Millionen Euro in den deutschen Briefmarkt investiert hat. Können Sie diese Zahl bestätigen?

Mario Frusch: Nein, diese Zahl ist inkorrekt, völlig überzogen und ich weise diese entschieden zurück. Die Leute mit denen Sie sprechen, sind alles andere als Branchenkenner.

Wie hoch war in 2010 das Defizit von TNT Post in Deutschland genau? Sie selbst sprachen in 2009 von einem Defizit in zweistelliger Millionen-Höhe im niedrigen zweistelligen Bereich.

Bitte haben Sie Verständnis, dass wir als börsennotiertes Unternehmen keine Zahlen außerhalb der offiziellen Berichtsmomente veröffentlichen. Nur so viel: Die Verluste nehmen kontinuierlich ab. Drei von vier Unternehmenssparten sind bereits profitabel. In 2013 wollen wir über alle Sparten hinweg, also auch bei unserer letzten Meile, wo wir noch Anlaufverluste haben, einen Break-Even erreichen.

Branchenkennern zufolge ist die Restrukturierung der TNT Post der erste Schritt vom gesamten Rückzug der TNT aus dem deutschen Briefmarkt. Was sagen Sie dazu?

Die vermeintlichen Branchenkenner liegen völlig falsch. Wahrscheinlich spiegeln diese Gerüchte das ausgeprägte Wunschdenken einiger weniger Quertreiber wider. Diese Rückzugsphantasien sind nicht korrekt und werden durch die Deutsche Post ständig unseren Kunden erzählt, um diese zu verunsichern.

Für TNT Post in Deutschland gilt: Von einem Rückzug kann keine Rede sein, weder aus Deutschland noch aus der letzten Meile. Ein Rückzug steht nicht zur Debatte. Deutschland liegt nach wie vor stark im Fokus unserer Konzernstrategie. Der Vorstand unserer niederländischen Konzernmutter hatte bereits im Dezember 2010 und noch einmal im Frühjahr 2011 klargestellt, dass sich TNT Post neben dem niederländischen Heimatmarkt auf die adressierten Briefmärkte in Deutschland, Großbritannien und Italien fokussiert. In diesen Ländern hat TNT Post eine gute Marktposition erreicht. Und in Deutschland sind wir der Hauptwettbewerber der Deutschen Post. Darauf bauen wir auf.

Richtig ist, dass wir in Deutschland Verluste schreiben, allerdings nur bei einer von insgesamt vier Unternehmenssparten. Deshalb richten wir unser Geschäftsmodell hier neu aus. Ich bin überzeugt, dass sich mit der Neuausrichtung und stärkeren Dezentralisierung der Verantwortlichkeiten auch Regioservice, unsere letzte Meile, nachhaltig profitabel entwickelt. Unser Großkundengeschäft, unser Konsolidierungsgeschäft wie auch unsere regionalen Beteiligungen und partnerschaftliche Allianzen sind bereits profitabel und werden weiter wachsen. Das ist alles andere als ein Rückzug.

An welchen Aktivitäten im deutschen Briefmarkt wird TNT Post nach der Restrukturierung noch festhalten? Welche Services werden Sie konkret welchem Kundenkreis (Geschäftskunden? Privatkunden?) noch offerieren?

Es geht nicht um weniger, sondern um neue Produkte, mehr Service und Kundenorientierung. Wir richten unsere Dienstleistungen noch stärker an den individuellen Bedürfnissen unserer Kunden aus. Getreu unserem Unternehmensanspruch „TNT Post – persönlich, professionell, partnerschaftlich" bieten wir unseren Kunden ein Höchstmaß an Kundennähe. Mit kompetenten, persönlichen Ansprechpartnern und kürzeren Entscheidungswegen direkt vor Ort.

Wir bieten neue Produkte am Markt an, wie zum Beispiel unser Hybridprdoukt „Print My Post", aber auch eine bundesweite E+1 Zustellung und „Post Con Select", die Einspeisung von Konsolidierungsmengen in alternative Briefnetze.

Neben Stärkung unserer eigenen Kernregionen und Beteiligungen setzen wir zudem auf Zusammenarbeit, Vernetzung und Kooperation mit anderen, regionalen Briefdienstleistern. Wir sind Gesellschafter und Gründungsmitglied der mail alliance, einem Verbund von mehr als 140 regionalen Briefdienstleistern. Fast 80 Prozent aller Haushalte werden über das Partnernetzwerk mit alternativen Briefdiensten aus der Region erreicht. Nach nur einem Jahr ist Mail Alliance schon in der Gewinnzone. Mail Alliance liegt damit voll auf Kurs. In 2011 sollen neue Partner hinzukommen. Ziel ist es: fast alle Haushalte mit alternativen Briefdiensten zu erreichen. Im Großkundengeschäft konzentrieren wir uns auf IT-basierte, maßgeschneiderte und kostenoptimierte Briefversandlösungen. Wir denken nicht nur mit unseren Kunden mit, sondern passen unsere transparenten Logistikprozesse immer wieder aufs Neue bedarfsgerecht und gemeinsam mit den Kunden an. Unsere Konsolidierungstochter Postcon besticht weiterhin durch ihren individuellen Kundenservice und sorgt für eine reibungslose Abholung, Sortierung und Einspeisung der Sendungsmengen. In allen Sparten setzt TNT Post ganz klar auf Flexibilität statt Masse.

Natürlich muss der gesetzliche und regulatorische Rahmen stimmen, um fairen Wettbewerb zu ermöglichen. Dieses level playing field zu schaffen, ist Aufgabe der Aufsichtsbehörden und des Gesetzgebers. Wir merken im gesamten Markt, dass eine Verschärfung der Missbrauchskontrolle des Marktbeherrschers dringend erforderlich ist. Denn nur so kann man den unlauteren Verdrängungswettbewerb der Deutschen Post durch Dumpingpreise konsequent unterbinden.

Mit Blick auf den Privatkunden gibt es derzeit keine Pläne für den bundesweiten Einstieg in das Privatkundengeschäft. In vielen Regionen bieten unsere Beteiligungen jedoch schon sehr erfolgreich Dienstleistungen für Privatkunden an, zum Beispiel Pin Mail in Berlin, Turbo P.O.S.T. in Brandenburg oder Arriva in Freiburg. Wir konzentrieren uns jetzt darauf, dass wir in 2013 über alle Unternehmenssparten hinweg nachhaltig profitabel sind. Dabei geht es uns nicht um horrende Renditen, sondern um eine moderate, stabile Profitabilität. Wenn es sich dann rechnen sollte, größer ins Privatkundengeschäft einzusteigen, werden wir diese Überlegungen sicherlich in Erwägung ziehen.

Welche Ziele haben Sie sich konkret mittelfristig im deutschen Briefmarkt gesetzt? Welchen Marktanteil hält TNT Post heute und mittelfristig?

TNT Post, als bundesweit etablierter Briefdienstleister, hat heute vier bis fünf Prozent Marktanteil im Briefmarkt und treibt den Wettbewerb im Briefmarkt voran. In 2010 hatten wir bereits knapp 400 Millionen Euro Umsatz im adressierten Briefmarkt. Unser Ziel ist ganz klar: Wir wollen über alle Sparten hinweg profitabel sein und weiter wachsen. Dazu gilt es, kurz- und mittelfristig die Verluste weiter konsequent abzubauen und noch mehr Kunden von unseren Dienstleistungen zu überzeugen. Übrigens vertrauen schon heute mehr als 10.000 Kunden in Deutschland auf TNT Post. Ob große, mittlere oder kleinere Versender, ob bundesweite oder regionale Sendungen - mit unseren Kunden erarbeiten wir passgenaue, flexible Lösungen für die Briefkommunikation zu attraktiven Konditionen bei einem Höchstmaß an individueller Betreuung und Beratung. Ob wir später acht, neun, zehn oder 20 Prozent Marktanteil haben ist zweitrangig: wichtig ist, dass wir nachhaltig profitabel sind und uns als bundesweit etablierter Briefdienst behaupten können.

Sie kündigen in Ihrem Schreiben an Ihre Mitarbeiter am 9. April diverse Restrukturierungen innerhalb der TNT Post an (zum Beispiel Verkauf der Niederlassungsstandorte in Hamburg und Umbau Regioservice). Wie viele Mitarbeiter der TNT Post sind in Deutschland konkret von diesen Maßnahmen betroffen? Wie viele Mitarbeiter stehen zur Disposition?

Auf unserem Weg zur Profitabilität auf der letzten Meile in Deutschland haben wir unsere einzelnen Marktpositionen pro Standort sehr genau analysiert. Pro Gebiet sind wir zu einer Entscheidung gekommen. Diese Entscheidung lautet: In Kerngebieten, wo es eine nachhaltige Perspektive gibt, werden wir weiter investieren und in 2013 einen Break-Even erreichen. In anderen Gebieten arbeiten wir verstärkt über partnerschaftliche Kooperationen oder Beteiligungen mit anderen Briefdienstleistern zusammen und in Gebieten, die nicht mehr zum Gesamtportfolie passen oder ohne nachhaltige wirtschaftliche Perspektive sind, haben wir die schwere Entscheidung getroffen, zu verkaufen oder zu schließen. Diesen Prozess haben wir sehr verantwortungsvoll und mit aller Sorgfalt durchgeführt.

Im April haben wir vor diesem Hintergrund die Regioservice-Betriebe am Standort Hamburg veräußert. Der Standort Hamburg hatte sich für uns nicht zufriedenstellend entwickelt und es gab zu wenige Synergien mit unseren anderen Regioservice-Standorten. Deshalb haben wir Hamburg an Elbkurier veräußert. Elbkurier konzentriert sich voll und ganz auf Hamburg und übernimmt alle 470 Kolleginnen und Kollegen am Standort.

Mit der Neuausrichtung auf unserer letzten Meile wird in der Folge auch eine Verschlankung der Verwaltungsstrukturen einhergehen. Welche Bereiche und Mitarbeiter hiervon betroffen sein werden, steht noch nicht definitiv fest. Wir nehmen uns die Zeit und prüfen sehr genau und verantwortungsvoll, in welchen Bereichen wie viele Stellen abgebaut werden müssen. Das habe ich meinen Kolleginnen und Kollegen versprochen. Fest steht: wir brauchen in den Verwaltungen weiterhin Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die die dringlichsten Anforderungen des Konzerns zentral erfüllen und die unternehmerischen Teams von zentraler Seite aus unterstützen. Einige Kolleginnen und Kollegen der Verwaltungen sollen zudem künftig dezentral in den Kerngebieten eingesetzt werden.

Sie planen im Zuge der Restrukturierung den Verkauf Ihrer Aktivitäten in Hamburg. Warum geben Sie gerade Hamburg auf, Hamburg zählt zu den wichtigsten Ballungsräumen Deutschlands überhaupt? Wie viele Mitarbeiter sind konkret betroffen?

Unser Hamburger Standort hat sich nicht zufriedenstellend entwickelt und weist zu wenige Synergien mit unseren anderen Standorten aus. Hinzukommt, dass wir die Ausschreibung der Briefmengen der Hamburger Senatsbehörden nicht gewonnen haben. Die Senatsbehörde hat uns einen „unangemessen niedrigen Preis" vorgeworfen und uns als Logistikunternehmen ein zu komplexes, nicht effizientes Konzept mit zu vielen Schnittstellen vorgeworfen. Das ist absurd. Wir haben unsere Kalkulation offengelegt und beschrieben, dass der Angebotspreis aufgrund der hohen Anzahl der Mengen und der intelligenten Verknüpfung logistischer Netze selbstverständlich erwirtschaftet werden kann. Aber offensichtlich sind wir in der Hansestadt nicht erwünscht.

Umso mehr sind wir darüber erfreut, dass Elbkurier die Aktivitäten am Standort Hamburg und damit auch alle 470 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übernimmt. Elbkurier konzentriert sich voll und ganz auf den Standort Hamburg. Das sind ganz andere Voraussetzungen.

Ist der Verkauf der Hamburg-Aktivitäten bereits vertraglich unterzeichnet? Muss der Verkauf kartellrechtl. noch genehmigt werden?

Die Verträge sind bereits unterzeichnet. Eine kartellrechtliche Genehmigung ist nicht erforderlich.

Um die Defizite bei Regionservice abzubauen, planen Sie ein neues Regionalkonzept, das eine stärkere Dezentralisierung der Unternehmens- und Ergebnisverantwortung nach sich zieht. Vor 6 Monaten sollte eine stärkere Zentralisierung Erfolg bringen. Was hat Sie binnen sechs Monaten zu diesem Strategiewechsel bewogen?

Ihre Frage ist berechtigt und verständlich. In der Vergangenheit haben wir an einigen Stellschrauben gedreht, um unsere Position auf der letzten Meile zu verbessern. Doch wenn man merkt, dass dieses Drehen an den Stellschrauben nicht ausreicht, um sichtbare Fortschritte zu erreichen, muss man das gesamte Geschäftsmodell unter die Lupe nehmen. Genau dieses haben wir getan und sind zu dem Ergebnis gekommen, unser Geschäft auf der letzten Meile neu auszurichten und die Ergebnis- und Managementverantwortung zu dezentralisieren. Es gibt keinen Weg zurück. Wir sind auf der „road to profitability". Schon in diesem Jahr erwarten wir durch unser neues Regionalkonzept deutliche Ergebnisverbesserungen. Im Übrigen gibt es bereits regionale Briefdienstleister, die mit Unternehmerpersönlichkeiten an der Spitze erfolgreich sind. Denken Sie nur an PIN Mail in Berlin, Arriva in Freiburg, Turbo P.O.S.T. in Brandenburg.

Was bedeutet diese Dezentralisierung in der Praxis konkret: Welche Aufgaben wandern stärker aus der Zentrale in die Regionen und welche Personen gewinnen künftig dadurch mehr Verantwortung? Bislang sind Thomas Münch, Herr Hengsteberg, und Herr Gülzow bekannt. Wie sieht es mit den übrigen Regionen aus?

Kernstück des Konzepts ist die Dezentralisierung der Unternehmens- und Ergebnisverantwortung und die Verlagerung von Entscheidungskompetenzen in die Regionen. Damit stärken wir unsere Regionen mit Potenzial für nachhaltige Profitabilität und Wachstum. Entscheidungen werden künftig dort getroffen, wo sie anfallen. Mit flacheren Hierarchien, schlankeren Strukturen und kürzeren Entscheidungswegen setzen wir auf eine verbesserte Kunden- und Serviceorientierung vor Ort. TNT Post bleibt zu 100 Prozent Eigentümer. Die Unternehmer unterstreichen ihren persönlichen Einsatz und ihr Engagement mit einer Geldeinlage. Die Unternehmerpersönlichkeiten sind:

Frankfurt: Thomas Münch (bislang Regioservice-Geschäftsführer) Ruhrgebiet: Detlef Hengstebeck (bislang Niederlassungsleiter) und Steve Gülzow (bislang Vertriebs-Bereichsleiter) Rheinland: Markus Hasenberg (Logistikexperte, unter anderem zehn Jahre DHL, elf Jahre Hermes) und Markus Gangelhoff (bislang Leiter Business Controlling in der Regioservice-Verwaltung) Stuttgart: hier dauern die Gespräche an

Beschneiden Sie mit diesem Schritt letztlich nicht Ihre eigene Entscheidungsbefugnisse als CEO von TNT Post Deutschland?

Nein, ganz und gar nicht. Ich habe vor zehn Jahren das erste Unternehmen von TNT Post in Deutschland gegründet und bin angetreten, um ein profitables Briefgeschäft in Deutschland für TNT Post aufzubauen. Mit meinem Team arbeite ich Tag und Nacht daran, dieses Ziel zu erreichen. Und wenn für dieses Ziel die Verlagerung von Management- und Ergebnisverantwortung in die Regionen erforderlich ist, dann machen wir das. Auch das ist eine Entscheidung, die ich als CEO mit meinem Team getroffen habe.

Auch in der Zentralverwaltung, bei Regioservice, der Holding und beim FSSC steht eine stärkere Dezentralisierung an. Was wird sich durch die Restrukturierung konkret ändern? Wie viele Mitarbeiter stehen zur Dispositionen. Sie schreiben in dem Mitarbeiteranschreiben selbst, dass Stellenabbau unvermeidlich ist?

Diese Frage habe ich bereits beantwortet. Zu Ihrer Information: das FSSC steht für Financial Shared Service Center, unsere integrierte Finanzbuchhaltung. Das FSSC zählt zur Verwaltung. (eh)

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