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Christian Drenthen

Trimmt den Landverkehr von DB Schenker auf Produktivität: Vorstand Christian Drenthen

©Ralf Orlowski/VerkehrsRunschau

DB Schenker: "Wir haben für 2019 sehr ambitionierte Ziele"

Christian Drenthen, der neue Landverkehr-Vorstand von DB Schenker, gibt mächtig Gas. An welchen Stellschrauben der Ex-FedEx-Mann nun dreht, sagt er im Interview mit der VerkehrsRundschau.

Christian Drenthen ist seit 2018 Vorstand des neu gegründeten Vorstandsressorts Landverkehr bei DB Schenker. Ewald Kaiser, der bislang als COO das Frachtressort verantwortet hatte, hat das Unternehmen verlassen. Im Interview mit der VerkehrsRundschau kommentiert Drenthen nicht nur die aktuelle Entwicklung seiner Sparte, sondern auch, welche Pläne das Unternehmen für die Zukunft hat.

VerkehrsRundschau: Offenbar soll sich der Aufsichtsrat Ihres Mutterkonzerns Deutsche Bahn (DB) da­rauf verständigt haben, dass eine Minderheitsbeteiligung an DB Schenker verkauft werden soll. Kommt es nun zu einem Merger Deutsche Post DHL und DB Schenker, wie Marktexperten aktuell behaupten? 

Christian Drenthen: Wir konzentrieren uns bei DB Schenker konsequent auf das, was in unserer eigenen Hand liegt, die weitere Stärkung unserer Marktposition. Und das in bestem Zusammenspiel mit unserem Eigentümer.

Tatsache ist: Deutsche Bahn schwächelt  massiv und braucht frisches Geld. Welche Ziele für 2019 hat Alexander Doll, DB-Vorstand für Güterverkehr & Logistik,  Ihnen deshalb für den  Landverkehr gesetzt ?

Wir haben uns die Ziele gemeinsam vorgenommen, denn wir wollen viel erreichen. Für 2019 haben wir daher sehr ambitionierte Ziele. Was auch daran liegt, dass DB Schenker in 2017 und 2018 sehr stark gewachsen ist und ein gutes Ergebnis erwirtschaftet hat. Im europäischen Landverkehr hat unser Umsatz mit  6,8 Milliarden Euro in 2018 um 4,7 Prozent und unser Mengenvolumen um 3,9 Prozent zugelegt, und wir haben in 2018 eine Ebit-Marge von 1,5 Prozent erzielt. Es hat sich also ausgezahlt, dass wir in den vergangenen zwei Jahren unsere Prozesse stark optimiert haben und gleichzeitig mit neuen Produkten für mehr Wachstum gesorgt haben.

In Deutschland soll Schenker allerdings in 2018 rote Zahlen geschrieben haben. Internen Management-Zahlen zufolge soll    der Verlust im zweistelligen Millionen-Euro-Bereich gelegen haben. Ist das so?

Spekulationen kommentiere ich nicht. Außerdem spricht unsere starke Bilanz, die wir vor Kurzem veröffentlicht haben, für sich. 

Wie zufrieden sind Sie mit der Entwicklung Ihrer Sparte in Deutschland?

Schenker hat sich im deutschen Landverkehr Jahr um Jahr verbessert. So viel steht fest. Kann Schenker da noch besser werden? Ja, absolut! 

Welche Ziele bei Umsatz und bei Ebit geben Sie da für 2019 vor?

In Europa wollen wir im Landverkehr in diesem Jahr über dem prognostizierten Wachstum für die Logistikbranche zulegen. Die Prognose für unsere Industrie liegt derzeit bei etwa drei Prozent Umsatz. Da wollen wir deutlich besser sein, auch in Deutschland.  Klar müssen wir auch unsere Produktivität verbessern. Um das zu erreichen, werden wir weiter unsere Prozesse optimieren.

Wie viel wollen Sie dafür  in 2019 einsparen und in welchen Bereichen konkret?

Ich kann Ihnen da keine konkrete Zahl nennen. Große Potenziale sehen wir insbesondere im Nahverkehr. Da können wir deutlich produktiver werden, etwa durch  bessere Tourenplanung und höhere Stopp-Dichte. Zudem lassen sich die Prozesse in unseren Terminals weiter optimieren. Potenzial sehe ich auch bei den Direkt- und Linienverkehren, über die wir unsere 430 Standorte in Europa verbinden – Stichwort Auslastung und Leerfahrten. Insgesamt erwarte ich hier, dass unsere eigenen Fahrzeuge und Fahrer sowie unsere Frachtführer noch produktiver werden.

Straffen ließe sich auch Ihr Niederlassungsnetz: Allein in Deutschland ist Schenker noch an über 60 Standorten vertreten. 

Dieses Thema haben wir in Deutschland, in Frankreich und in einigen anderen Ländern Europas genau analysiert. Ergebnis war, dass die Vorteile einer höheren Niederlassungsanzahl überwiegen. Wir sind dadurch sehr nah an unseren Kunden. Außerdem haben wir im Nahverkehr niedrigere Kosten. Das ist ein wichtiger Punkt, weil im Stückgutgeschäft der Nahverkehr ein wesentlicher Kostentreiber ist.

In den letzten zwei Jahren las sich das anders. Da hat Schenker diverse Geschäftsstellen geschlossen und die Aktivitäten einiger Niederlassungen zusammengelegt. War das ein Fehler, den Sie jetzt korrigieren?

Das Thema Niederlassungsanzahl sehen wir uns regelmäßig und strategisch an. Mit der jetzigen Anzahl an Geschäftsstellen in Deutschland sind wir gut aufgestellt. Im Moment sind wir dabei, verstärkt in den Ausbau unserer Lagerkapazitäten in Deutschland zu investieren. Das steht in den nächsten Jahren eher auf unserer Agenda. Insgesamt, so viel kann ich sagen, planen wir für den Ausbau unserer Lagerkapazitäten in Europa Investitionen im dreistelligen Millionen-Euro-Bereich.

Noch hat jede Schenker-Niederlassung ihre eigene Human-Resource-Abteilung,  Buchhaltung und IT. Wäre es nicht effizienter, solche Aufgaben zu zentralisieren?

Da kann man in der Tat Dinge noch besser, noch effizienter machen. Für mich hat die Standardisierung in unserem Netz, gerade im Stückgut, aber eine deutlich höhere Priorität als die Zentralisierung. Das Wichtigste ist, dass wir dank Standardisierung allen Kunden an jedem unserer 430 Standorte in den 38 Ländern, in denen wir tätig sind, die gleiche Produktqualität und die gleichen IT-Schnittstellen bieten. Und da haben wir in den letzten zwei, drei Jahren viel erreicht. Wir haben es europaweit im Landverkehr geschafft, unsere Service-Produkte, Prozesse, Systeme sowie die Art und Weise, wie wir arbeiten, zu standardisieren.  Dazu gibt es feste Fahrpläne mit täglichen konstanten Abfahrten und festen Laufzeiten von Haus zu Haus. Das bringt wirkliche Effizienz und Qualität.

Standardisierung, Automatisierung – alles das sind Themen, die man aus dem Expressgeschäft kennt. Wollen Sie aus DB Schenker nun FedEx machen?

Natürlich nicht! Schenker hat eine starke Kultur, und wir haben im europäischen Landverkehr eine Präsenz, mit der wir Marktführer sind – rein von der Größe. Andererseits kann das Stückgutgeschäft viel vom Expressgeschäft lernen, etwa was die Standardisierung und Visibilität der Prozesse betrifft, sowie bei der Service-Zuverlässigkeit. 

Wie hilft Ihnen da die Digitalisierung?

Für unsere Kunden haben wir im Landverkehr vor sechs Monaten zum Beispiel die Online-Buchungsplattform „Connect4Land“ eingeführt, über die diese ihre Systemfracht direkt auf der Plattform online buchen können. Start-Länder waren neben Deutschland etwa Spanien und Frankreich, und noch in diesem Jahr werden wir alle anderen Länder Europas aufschalten. Und im See- und Luftbereich rollen wir mit „Connect4Ocean“ und „Connect4Air“ die Zwillingsprodukte gerade international aus, zuletzt in den USA. 

Gerade für kleine und mittelständische Kunden wird es damit deutlich einfacher, mit uns zu arbeiten. Und natürlich sind die Transaktionskosten bei einer digitalen Auftragsbearbeitung signifikant geringer als bei einer analogen Auftragsbearbeitung. Zum anderen haben wir vor zwei Jahren die digitale Plattform „Drive4Schenker“ eingeführt, um die Zusammenarbeit im Teil- und Komplettladungsgeschäft mit unseren Frachtführern weitgehend zu digitalisieren – von der Transportauftrags-Übermittlung bis hin zur Fakturierung.

Die Nutzung von Drive4Schenker soll aber deutlich hinter den Erwartungen herhinken. Woran hapert es? 

Richtig ist, dass wir die Plattform Drive4Schenker nun in allen europäischen Ländern ausgerollt haben. In manchen Märkten funktioniert das gut. In manchen Ländern, etwa in Deutschland, tut man sich in der Tat ehrlicherweise etwas schwerer damit. Aber das kommt. Und die Zahl der Telefonate wird dadurch zum Beispiel ganz erheblich reduziert.

Wird aus DB Schenker also ein E-Forwarder? Ist das die Strategie?

Ein Teil unserer Strategie besteht darin, in unsere E-Forwarder-Fähigkeiten zu investieren, also digitaler zu werden. Das ist aber nicht alles. Daneben setzen wir sehr stark auf unsere Produktentwicklung, auf Zuverlässigkeit und vor allem Kundenzufriedenheit. Natürlich ist Digitalisierung ein wichtiger Hebel für mehr Effizienz. Aber das eigentliche Geschäftsmodell in der Spedition wird sich dadurch nicht grundsätzlich ändern. Selbst wenn in Zukunft Transaktionen elektronisch über Plattformen erfolgen, werden wir stets Disponenten benötigen, um Mengen zu konsolidieren und Kapazitäten zu organisieren. Und natürlich brauchen wir stets Verkäufer, die Kunden gewinnen und binden, sowie Geschäftsstellen-Leiter, die darauf achten, dass wir die Margen erwirtschaften, die wir benötigen.

Der deutsche und europäische Transport- und Logistikmarkt ist  massiv in Bewegung – auch durch diverse Mega-Deals in jüngster Zeit. Loten Sie  deshalb verstärkt Optionen in Asien und Amerika aus?

In Deutschland und Europa erwirtschaften wir nach wie vor den Löwenanteil unseres Umsatzes. Das ist die Basis unseres Geschäfts. Gerade Asien und Amerika werden aber zunehmend für uns sehr interessante Märkte, weil sich dort noch deutlich profitablere Margen als hier in Europa erwirtschaften lassen. Da sehen wir noch wirkliches Wachstumspotenzial. Beispiel Südamerika, insbesondere Mexiko und Brasilien: Da werden wir in 2019 stark wachsen. Interessant ist für uns auch Nordamerika. Und natürlich sehen wir in Asien Wachstumspotenzial, insbesondere China und Indien. In China sind wir im Teil- und Komplettladungsgeschäft zwar schon gut aufgestellt. Da suchen wir aber weitere Wachstumsmöglichkeiten, auch um unser Landverkehrsgeschäft weiter zu vernetzen.

Das Interview führte VerkehrsRundschau-Redakteurin Eva Hassa

Weitere Berichte zu diesem Thema finden Sie in unserem Special DB SCHENKER.

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