Top-Performer stehen im Fokus der Aufmerksamkeit

Hamburg. Wenn Führungskräfte Herausragendes leisten und sich hohe Verdienste im Unternehmen erworben haben, sollten sie besonders auf den Korrekten Umgang mit ihren Mitarbeitern achten. Der Grund. Negative Signale der Top-Performer haben besonders großen Einfluss auf die Mitarbeitermotivation.

Das zeigt eine jetzt veröffentlichte Studie von Niels van Quaquebeke, Professor für Leadership and Organizational Behavior an der Kühne Logistics University in Hamburg Verhalten sich die Top-Führungskräfte respektvoll, sind Mitarbeiter stärker motiviert, verhalten sie sich respektlos, löst das bei den Mitarbeitern Widerstände aus, so das Ergebnis der Untersuchung. Diese Mitarbeiter sind weniger motiviert und tragen sich öfter mit dem Gedanken, das Unternehmen zu verlassen. Die Studie macht auch deutlich, dass Führungskräfte mit durchschnittlicher Leistung bei weitem nicht solche Wirkungen erzielen.

Gehen diese besonders respektvoll oder auch respektlos mit ihren Mitarbeitern um, hat das auf die Motivation der Belegschaft nicht die gleichen Auswirkungen. „Die Top Performer tragen eine ganz besondere Verantwortung. Sie entscheiden mit ihrem Verhalten darüber, wie das Arbeitsklima im Unternehmen und die Arbeitszufriedenheit sind“, fasst Niels van Quaquebeke die Ergebnisse zusammen.

Es gibt laut Studie zwei Möglichkeiten, wie sich Menschen untereinander Respekt bezeugen: auf der horizontalen Ebene, unter Gleichgestellten, ist das vor allem ein achtungsvoller Umgang miteinander. Auf der vertikalen Ebene zwischen Führungskräften und Belegschaft ist es oft die Hochachtung, die Führungskräften für spezielle Verdienste und Leistungen entgegengebracht wird. Daraus folgt aber keineswegs, dass Top-Führungskräfte sich gegenüber ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern alles erlauben dürften. Das Gegenteil ist der Fall: „Gerade den Top-Performern darf man zwischenmenschlich nichts durchgehen lassen, da Mitarbeiter deren Worte stärker auf die Goldwaage legen“, stellt der Verhaltensexperte van Quaquebeke fest. Seine Empfehlung ist daher eindeutig: „Eine Kompensationslogik der Art ‚Der Chef ist so gut, der darf sich zwischenmenschlich mal einen Ausrutscher erlauben‘ ist die falsche.“ (diwi)

Die Studie „Getting Respect from a Boss You Respect: How Different Types of Respect Interact to Explain Subordinates’ Job Satisfaction as Mediated by Self-Determination“ steht hier zum Herunterladen bereit.